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下面是内控的主要工作内容，具体看您的岗位分工，您可以参考一下。 内部控制主要范围主要包括：资金内部控制、采购内部控制、存货内部控制、销售内部控制、预算内部控制 、成本费用内部控制、合同协议内部控制、子公司管理内部控制、并购内部控制实施等。      一、资金收支内控掌握关键点： 1.办理货币资金的不相容岗位应当分离。实现相互牵制、相互监督的机制。不相容职务包括授权与执行、执行与审核、执行与记录、保管与记录，所谓“管钱不管账，管账不管钱”　　        2.任何资金收支必须手续齐全，由不相容各层严格审批。出纳办理资金付款手续时，应根据签批手续齐全，会计严格审查无误原始凭证及制作的付款凭证据以支付。　　 3.除出纳和财务部得到授权的人员外，任何单位或个人都不得代表公司接受资金或与其他企业办理结算业务。　　 4.出纳不准以白条充抵现金。现金收支要坚持做到日清月结，不得跨期、跨月处理现金账务  5.出纳不得擅自将公司资金借给个人或其他企业，不得谎报用途套取资金，不得坐支，不得以个人名义存入银行，不得保留账外公款。　　 6.出纳因特殊原因不能及时履行职责时，必须由财务部经理指定专人代其办理有关资金业务，出纳不得私自委托。 二、采购内控管理　　 实施采购内控管理就是对所有的采购活动进行内部控制，确保资金安全和利用效率，防止采购过程中风险的发生。 三、存货内控管理　　存货内控管理就是通过对企业存货进行内部控制，包括原材料、在产品、半成品、产成品等存货资产的安全，保证存货账实相符，防范存货业务过程中风险的产生。（1）验收环节内控关键点： 　　A.核对采购单据与货物做到票实相符：仓储人员应核对采购部采购的货品，核对货物清单、发票所标明的名称、价格、数量、规格等是否与所购货品相符。对不符合情形要及时做好标志向采购部门反映处理。 　　B.质量检查核对：仓储部人员检查供应商所提供的货品质量检验报告或合格证明等原始单据并提交有关质检部门检查。 　　C.办理入库登记：货品验收合格后应及时填制入库单，并及时登帐。并将有关入库单据交付财务记账。 　　D.退货验收核对：所售商品退货应及时办理入库，根据退货清单查实。　　（2）存货领用内控管理： 　　A.所有部门领用货品都需要经各级审批后的货品领用单到仓储领用，领用后仓管人员要及时填制好出库单，并做好相关签批手续。 　　B.做好存货领用计价方式管理，譬如按照“先进先出”的原则进行。 　　C.仓管人员根据出库单做好台账登记，并将出库单交予财务一联。 　　（3）存货储存内控管理： 　　A.仓储人员要做好定位管理，对存货进行ABC分类管理 　　B.对发现潮湿、霉变、损毁、盗窃等情况要及时报相关领导处理。财务部门根据处理结果及时损失或赔偿账务处理。　　（4）存货监督内控管理关键点： 　　A.做好不相容职务有效分离。验收、发货环节有专人管理。 　　B.财务部人员要及时根据仓管验货的入库、领用、发货等单据及时记账，对于存货货款结算情况登记应付账款等往来账。 　　C.每月月底财务与仓管定期对账。保证财务进销存数量与仓管所登台账相符。 　　D.仓管定期或不定期进行盘点，财务部可以负责监督盘点，做好盘点表。保证账实相符，对于不符，要及时查明原因并上报相关领导进行处理。 　　E.仓储部和财务部相互核对库存数量，并进行警戒安全库存有效预警。 　　F.仓储部协同财务部及生产、销售等部门做好备货计划，财务部根据相关数据计算经济订货批量，实现订货成本和储存成本之和最小化。四、销售内控管理　　销售内控管理通过对销售业务的内部控制，确保销售收入的资金安全、销售目标利润的实现，防范销售过程中发生的风险。举例：    吴某为东升公司销售人员。以其亲戚名义注册成立名叫新泰的公司，将其虚假包装为拥有厂房及设备的生产企业，作为一个中间过渡公司，扮成东升公司的一个新开发客户，从东升公司低价进货，并给与一定的赊账期即现金折扣，然后高价卖给自己在东升公司拓展的客户，赚取差价。几年运作，吴某将新泰公司的进货金额从原先的几百万达到几千万赚取丰厚的差价利润。由于纸包不住火，最后东窗事发，吴某最终受到了应有的惩罚。 　　（1）案例风险引爆点： 　　A.没有配置不相容的职务岗位。从上述案例来看，公司在销售客户资质检查、授信、定价等环节存在严重的内控缺陷，吴某一人操办业务，使得业务员吴某通过其所设立的过渡公司长期低买高卖赚取差价的情况未被发现。 　　B.价格管理内控缺失。长期低价卖给新泰公司无人监管。 　　C.缺乏客户信用评级内控管理流程。正是由于没有流程制度，就没有对吴某的私自新增客户（新泰公司）做专门资信调查，并报有关领导审批。只是吴某自己决定，缺乏流程监管约束机制。　　（2）内控管理措施： 　　A.做好不相容职务分离 　　对客户资信调查需要安排相应的部门和人员去执行，对客户授信、产品定价环节需要由专门的人员进行分析调研并经公司相关领导程序性审批才行。不得由业务人员同时包揽客户资质审查、赊销授信、产品定价等事宜，否则容易增加舞弊风险。 　　B.建立客户档案和信用管理制度流程 　　企业应该建立一套客户信用管理流程，在流程中的各个步骤都有不同的人员进行参与，相互牵制，才能做到有效监督和约束。客户信用管理和销售职能可以处在不同流程节点上，即使销售人员参与，也要有其他人员监督，这样才能防范风险。 　　C.建立定价管理审批流程。对产品的定价需要有严格的调研和审批流程。价格的折扣政策，需要适当授权审批，是为了防止利益输送、保护企业资产安全的要求。业务人员不得擅自决定产品的定价。 　　D.发货管理 　　发货需要多个部门牵制，包括销售部、仓库、财务部和物流部。对于超信用额度、超期的欠款申请单次放行情况，需要设置相应审批权限，由财务部门、销售部门共同确认。在客户长期超期欠款、应收账款大量质押、动产质押、股权质押情况下等异常征兆情况下。 　　E.完善公司舞弊防范体系 　　控制环境不力、风险意识不强、控制活动不当，都是舞弊滋生的温床。建立持续监督机制，通过自我评估、内部审计及内外部举报等途径，建立持续监督机制。（四）发货管理内控掌握要点 　　发货需要多个部门牵制，包括销售部、仓库、财务部和物流部。对于超信用额度、超期的欠款申请单次放行情况，需要设置相应审批权限，由财务部门、销售部门共同确认。 　　（1）发货流程 　　发货内控流程关键点： 　　A.销售人员填制发货申请并附详细清单，清单包括客户名称、地址、产品名称、数量、单价、金额和经办人，经销售部经理审批后加盖销售专用章，送交财务部进行核准。 　　B.财务部对订货额、付款情况、客户信用度等进行审核，审核无误后在申请单上签字批准、盖财务专用章，并根据客户的付款方式确定执行相应的开具发票流程。 　　C.销售人员持申请单到仓储部提货申请。 　　D.仓储部在接到申请单后，核实签批手续及订货数量，无误后签字确认开具出库单，实施发货。 　　E.出库单需要一式几联财务部、销售部、仓储部、客户各自保存，以备查验。 　　F.由仓储部组织进行包装备货并安排货物发送。 　　G.仓储部登记库存台账 五、预算内部控制　　（一）预算控制掌握要点 　　建立完善的预算内控管理制度，编制预算，确定预算目标，然后预算执行，对执行的过程和结果实施控制，配以预算绩效考核机制，对预算编制与实际执行有偏差的要对预算进行调整。如图： 　　　　（二）预算绩效考核 　　预算考核机制是对各责任部门和个人对企业预算执行情况的考核与评价，是保证企业预算执行的不可或缺的内控机制。 　　（1）预算绩效考核激励原则 　　　　（三）预算经营风险内控关键点 　　预算经营风险是指企业在预算管理过程中，在预算编制、执行、调整以及分析考核等方面存在的各种风险。 　　预算内部控制风险点： 　　（1）战略目标不明确，对未来市场把握不准确，造成预算编制基础偏离实际，导致经营决策失误； 　　（2）预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费和预算管理效率低下； 　　（3）预算目标不合理，预算项目不完整，预算编制方法不合理、程序不规范，可能导致数据不准确； 　　（4）经营预算、资本预算和财务预算指标未层层分解或责任落实不到位，缺乏配套的预算绩效考核机制，导致执行不力，失去控制； 　　（5）预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈行为而导致损失； 　　（6）预算绩效考核机制制定不接地气，考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算执行不具备可操作性，导致预算控制流于形式； 　　（7）预算编制、执行和控制不符合国家财税法规政策，导致外部监管存有质疑； 　　（8）预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。　　（四）预算执行内控管理方式 　　公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。 　　（1）公司预算委员会提出企业的参考性目标，经董事会审批后逐级分解下达。 　　（2）二级预算单位依据企业参考性目标对本单位的要求编制本单位预算。 　　（3）预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制公司总体预算，履行报批程序。 　　（五）预算管理制度体系 　　如下图： 　　六、成本内控管理　　成本费用的内部控制本质上就是控制成本费用耗费、有效降低涉及成本费用的各项风险采取的内控措施。要明确成本费用责任单位和个人，保证成本费用预算的有效实施确保成本费用的经营符合国家有关法律、法规和企业内部规章制度。合理归集、分配、摊提成本费用，并及时结转成本，确保财务报表真实反映生产成本。 　　（一）成本内控的一般流程 　　（1）由成本费用预算控制领导小组（或委员会）确定成本控制目标 　　（2）预算小组指令各部门的成本费用预算编制，财务配合指导监督 　　（3）财务部结合各部门编制的预算在修正调整的基础上重新汇总，编制公司的成本费用预算方案，上报公司总经理审核。财务部根据总经理的审批意见调整成本费用预算，正式编制成本费用预算草案，提交总经理审议批准。 　　（4） 下达执行 　　财务部将总经理批准的成本费用预算下达到各部门执行。 　　（5）因情况变动将导致预算结果产生重大偏差时，各部门应及时上报财务部和总经理，经同意后对预算进行调整。 　　（6）对成本预算执行情况明确责任，并制定相应的费用考核制度。　　（二）成本内控管理风险点 　　（1）成本费用使用不当，造成企业资产损失和浪费 　　（2）成本费用的支出因不符合财税法律法规而处罚 　　（3）成本费用支出超越授权审批范围，造成的舞弊 　　（4）虚造成本费用支出导致财务数据虚假 　　（5）成本费用的核算方法不符合财税法规导致财务信息失真和相应财税风险。　　（三）成本费用预算内控管理 　　（1）成本费用预算编制程序 　　A.成本费用预算的编制分级编制、逐级汇总。成立预算小组，财务配合指导监督各部门的成本费用预算编制。各部门根据不同的成本费用项目，参照标准成本，按照量价分离的原则，采用滚动预算、零基预算等方法进行编制。 　　B.确定成本费用的目标 　　公司根据上一年度经营情况及本年度市场环境发展趋势确定本年度的经营战略和经营目标，将财务预算目标及成本费用预算编制的政策下达到各部门。各部门可将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 　　C.编制上报 　　各部门按照公司下达的财务预算的目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件编制本部门详细的成本费用预算方案，并按规定时间上报公司财务部。 　　D. 审查平衡 　　公司财务部对各部门上报的成本费用预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。　　（四）成本费用预算执行内控管理关键点 　　（1）成本费用预算的分解 　　公司根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 　　财务部负责向各部门下达成本费用预算指标。各预算执行部门严格依照成本费用预算组织实施各项工作。各部门将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 　　分解预算指标时应考虑内部产品和劳务互供的影响。 　　（2）预算执行必须明确单位和个人责任，落实责任。 　　各部门应当结合年度预算，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总经理，总经理审核确认后给予批准。 　　月度预算下达后，各部门严格按照批复将完成月度预算的各项生产经营指标落实到责任单位。 　　（3）执行过程中的行为事项。各部门在日常执行中应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强对实施的监控，对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，予以解决。 　　在执行过程中，财务部要与采购、生产、计划、销售等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，并及时督导相关责任部门及时解决。　　（五）成本费用内控风险评估 　　成本费用内部控制风险评估的前提条件是拟定成本控制目标，围绕目标确定风险并采取有效控制。内部控制风险管控密不可分。只有加强内部成本的控制才能有效化解风险。如图： 　　（1）成本费用内控风险评估　　（2）成本内控风险评估10要点　 （六）成本费用控制的几个重要原则 　　（1）成本控制不是简单的节省，是遵循效益成本费用原则：一切以企业经济效益为前提，该花的钱必须花，一分也不能少，不该花的钱不能花，多一分也不花。所有的投入都以提供给客户更多的价值服务基础上，提供给客户更多的让渡价值为本。懂得了这些，就能明白用一个1元钱的水笔和3元的水笔都能写字但对客户服务提升作用却没有同倍增长为何还要用3元的水笔呢的道理。 　　（2）价格竞争原则：产品竞争的优势在于同样性能的产品有比较价格低廉的优势，消费者不会为你的耗费奢侈买单，只有深深体会价格竞争原则不是所谓的恶意降价竞争。 　　当价值链的任一节点被人占用控制时候，你的价格就必然增加了别人的利益交易费，只有最大可能地掌控价值链，完成全产业链的闭环，才能拥有别人永远无法不具备的降价空间。只有求得规模，更大的规模，才能保持目标利润的降价空间。 　　（3）将成本费用应划分可变费用和固定费用。 　　优势：当一个APP研发的成本包括前期的投入和试错成本，从0到1的成本无疑是巨大的，而当生产5万个app和100万个APP其固定成本变化不会很大，因为有以前的平台模型和固有程序，只需流水化程序化规模化作业，而随着范围内产量的增加，单位工时产能效率增加，在固定成本基本不变的情况下，总体单位成本必然降低。　　七、合同内控管理 　　（一）合同内控管理关键点：　　（1）合同签约授权审批程序 　　各相关各部门应尽可能使用公司制定的合同协议格式或部门合同协议文本。 　　公司业务经办人员拟定的一般性合同协议须经所属部门负责人初审、法务部门审查后订立正式合同协议，变更程序也如此。 　　业务经办人员拟定的重大合同协议须经所属部门负责人初审、法律部门审核、公司领导审批后方能订立正式合同协议，变更程序亦同。 　　（2）建立合同协议审查制度 　　A.合同协议文本原则上由承办部门起草。重大合同协议或特殊合同协议应当由公司的法律部门参与起草，必要时可聘请外部专家参与起草。 　　B.合同协议行为符合国家法律法规，包括合同协议的主体、内容和形式是否合法，合同协议订立程序是否符合规定，对编制的合同协议的经济性、严密性、可行性审查。避免公司遭受外部处罚、经济损失和信誉损失，特对合同协议编制前的资格审查、内容谈判和文本拟定进行规范。 　　C.公司应对合同标的物的生产商、价格及变化趋势、质量、供货期和市场分布等方面进行综合分析论证，掌握市场情况，合理选择合同协议对方。 　　D.公司对签约主体的民事进行资格和资信审查。对于合同协议方，公司法务部应确定其是否具有合同协议的履约能力和独立承担民事责任的能力，并查证对方签约人的合法身份和法律资格及对合同争议解决方式进行审核。财务部主要负责对合同对方资信情况、价款支付等的审查。　　（3）合同谈判：对于重大合同协议或法律关系复杂的合同协议，公司应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员参加谈判，必要时可以聘请外部专家参与。对于谈判过程中的重要事项应当予以记录。 　　出具正式合同：各部门负责人将重新修改后的合同文本递交给法律顾问、法务部经理、总经理审核、审批后，根据审核、审批的意见编制正式的合同文本。 　　（4）合同内容条款审查 　　A.合同协议要素条款要齐全：合同编号、日期、合同内容、合同范围、双方的权利和义务、协议期限、支付数额、支付方式、违约责任和不可抗力条款等。 　　B.货物交付方式、期限、地点 　　一般情况下，如有运输的，应明确运输方式、运输费用承担、风险承担等条款;对于交货时间应当做出明确。应详细约定可以明确合同当事人在交货上的义务，责任。否则，产生的义务、费用、损失将无法确定具体的责任人 　　C.约定违约责任 　　明确对方的违约责任，防范未来诉讼举证不利及败诉风险。通常合同中约定的违约责任承担方式主要有两种情况，一是支付违约金，二是赔偿损失。无论采用哪种方式都应当明确约定金额或计算方式、赔偿范围等。法务部和财务部负责违约责任条款的审查，包括违约金的赔偿及经济损失的计算等。　　D.风险承担约定 　　确定合同双方对产品因非双方当事人过错而产生的损毁、灭失等风险责任的承担。若无约约定风险承担，则按我国合同法的规定在货物交付时，风险由买方转移至卖方;但是，在多数合同中，为确保合同利益方的权益，合同当事人均可以确定另外的风险承担时间，如买方可以约定卖方在交付货物后，货物风险责任仍然由卖方承担。 　　E.约定所有权保留条款 　　作为对卖方有利的条款，我国法律允许合同当事人自行约定所有权保留条款，约定所有权保留条款可以防范货物交付后买方不予支付货款的风险。 　　F.确定合同协议的形式 　　为避免合同协议风险，即使通过传真、信件、电报、电子邮件或书面方式协商一致的，最后也应集中归纳到一份纸面合同上，规避电子证据（电子邮件、电子数据、传真）的缺陷。以签订正式合同确认书为准。 　　G.合同归档：合同协议会审后报总经理审批后，应统一进行编号分类归档管理，指派专人保管。八、子公司内控管理　　母公司为了实现总公司的全局战略目标，必须对子公司的控制，这种控制对子公司来说属于子公司所有者外部资本控制，对母公司来说属于内部控制。      子公司内控管理主要风险点 　　（1）公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等 　　（2）子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能使母公司面临投资失败、法律诉讼和资产损失等风险 　　（3）关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚 　　（4）企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身、投资者及相关各方决策失误或使企业面临法律诉讼风险 　　（5）合并财务报表没有按照国家统一的会计准则和母公司财务部规定的合并范围进行，可能导致企业面临法律诉讼风险 　　（6）子公司负责人违反规定对外投资、对外借款或挪作私用，越权进行费用签批，导致企业资产损失　　九、并购内控管理 　　企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 　　（一）并购内控主要风险点： 　　（1）并购违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失 　　（2）并购交易未经审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失 　　（3）审慎性调查不全面、不科学，可能导致企业战略失败或者股东权益遭受损失 　　（4）并购交易为按合同协议履行，可能导致的违约损失 　　（5）并购交易财务处理未遵循财务准则和税法规定，可能导致财报信息失真 　　（6）标的企业提供的资料不真实，企业没有进行查证与核实，可能导致对标的企业的估值失真 　　（7）汇率波动，可能导致企业跨国并购出现汇率损失　　（二）并购失败和成功主要因素 　　（1）并购失败的原因主要有三个： 　　A.尽职调查不到位，目标企业选择失误 　　B.与事实估值不吻合的超额支付 　　C.并购资源整合不利 　　（2）并购成功必不可少的因素： 　　A.并购方必须对目标企业进行全方位的尽职调查，尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱。 　　B.进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 　　标的企业出售动机分析 　　1.出于生存和发展的目的。 　　2.大股东拟出售股权换取现金，用于更好的外部投资机会。 　　3.旨在控制经营风险，实施多元化经营战略。 　　4.是否存在恶意并购。　　（三）并购内控管理 　　（1）设立并购交易授权与审批制度 　　该制度的设立有助于杜绝越权审批现象，避免造成重大差错、舞弊、欺诈而导致的重大损失风险，降低并购成本，实现公司效益最大化。 　　特别注意点： 　　①并购作为企业重大事项，必须经过股东大会、董事会决议批准。授予总经理及其他人员权限必须以书面方式而不是口头批准。 　　②若审批人擅自超越授权范围审批并购业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上一级授权部门报告。　　（2）建立并购交易审慎性调查制度 　　公司应当在并购交易实施之前，对并购目标、公司供应商或其他潜在业务伙伴的财务状况和经营状况进行审慎性调查，以确保并购交易的经济性和可操作性。审慎性调查的内容应根据公司并购的方针、方式及目标公司的性质等确定。 　　审慎性调查主要有以下10点： 　　A.标的企业被并购缘由。 　　B.标的企业市场价值和竞争态势。 　　C.标的企业的财务状况。 　　D.标的企业有无违法行为 　　E.标的企业资产和生产管理状况 　　F.标的企业的采购、供应情况。 　　G.标的企业的市场占有率。 　　H.标的企业产品销售前景。 　　I.标的企业的人力资源情况。 　　J.标的企业在法律法规方面有可操作性。　　（四）并购内控的审慎性调查关键点 　　（1）对于小额并购交易，公司可以出于成本效益的考虑适当减少审慎性调查的内容。公司总会计师应当审核每一笔并购交易的调研记录，并出具意见。 　　（2）对于大额并购交易，公司可以将审慎性调研工作委托外部会计和法律咨询机构执行。公司应当在外包合同协议中约定调研工作的范围，一般应至少包括并购风险控制和财务分析。 　　（3）应将公司并购团队或外部咨询机构出具的审慎性调查报告及时提交至公司并购交易归口管理部门和财会部门负责人予以审核。 　　（4）公司重大并购行为的审慎性调查报告需经过董事会、总经理等进行审议，审议通过后，方可与并购目标签订并购合同协议。　　（五）并购内控中的尽职调查 　　要确保并购成功，就必须对目标企业进行全变的尽职调查，尤其是对目标企业的财务状况进行调查。需要调查标的企业的历史数据（三年报表）和对未来的预期数据， 　　对其财务状况的真实性、企业经营成果、资产负债情况、关联交易及融资担保情况都要做详细的调查。发现可能存在的财务陷阱，对目标企业按照事先确定的财务标准进行动态匹配，过滤筛选目标企业，保证并购的合理性，降低并购成本和风险。 　　（1）并购标的企业的财务状况评价基本流程 　　分析标的企业的财务报告有助于了解标的企业财务状况。通过标的企业公布的年度报告、中期业绩报告等获取相关财务信息进行财务状况评价。基本流程下图所示： 　　并购标的企业的财务状况评价基本流程 　　 　　（2）对并购企业的财务尽调关键点 　　A.尽调是并购成功与否必备前提，做好规划提前尽调，有充足时间，先财务后审计，做出财务调整建议 　　B.对标的企业资产尤其是货币资金和存货重点审查。 　　C.重点关注标的企业的收入确认方法，按开票确认还是发货收款确认，相关联的提货单、合同等单据进行核查，对合同、开票、发货、物流、客户签收、质量控制等内控流程进行合理性审查，是否存在违背财务准则、内控薄弱、内控缺陷等问题。 　　D.重点分析企业的成本费用的占比，譬如测算成本与收入是否配比，三费占收入的比例是否异常等，对其进行合理性审查，是否存在虚构成本费用等情况。譬如如果标的公司三费很高，就表明有改进空间。若低于行业平均水平，就有少列支费用造假的可能。通过对成本费用的调查可以看出企业财务内部是否规范，公司是否能够有效对成本费用控制，公司的管理水平。对企业估值做好预备，为日后并购谈判打好基础。 　　E.对标的企业的盈利能力进行分析。重点运用趋势分析指标对历史数据进行分析，譬如用复合增长率、销售利润率等财务指标分析评价，了解标的企业的盈利能力。 　　F.重点考察标的企业的现金流。对其经营活动的现金流进行分析，经营活动的现金流充分，说明企业运营良好。同时关注投资、筹资等活动的现金流，对企业主体现金流做好调查，为并购后日后的资金规划做好准备。