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你好  双总部模式“是随着经济、技术的发展，企业为提升竞争力、实现效益最大化，在不同地域设置两个或两个以上总部的创新管理模式。 双总部模式的类型 按照企业主体的原本所有属性双总部模式“可以分为两种类型： 一种是跨区域类型，是指企业（集团）随着业务壮大，在多地设有发展中心，为便于对各属地业务的管理，在特定地区成立管理总部的方式，具体来分又可分为跨国类型和跨地区类型。跨国类型的“双总部模式”多出现于大的跨国集团，跨地区类型的“双总部模式”主要指某国内大的企业集团在两地设立总部； 另一种是井购类型，主要发生在井购之后的两家企业之间，尤其是弱势企业并购强势企业之后，为便于管理采取“双总部模式最典型的即是联想集团并购IBM的PC业务的案例。 双总部模式的战略驱动因素 纵观国内外实施“双总部模式”的成功案例，无论属于哪种类型，基本上都是基于三大战略驱动因素：获取资源、贴近市场成节约成本。每种类型都面临着各自的优势和风险，在业内也存在一些典型的代表案例。 基于获取资源因素实施双总部模式的企业其面临的优势是可以得到所在国（地）的政府、社会的支持、资本市场的支持、和转移价格等优势，但也存在一旦资源优势不再，将面临政府和社会巨大压力的风险。典型企业是三峡集团、壳牌集团、通用电气。以三峡集团为例，原总部在宜昌，考虑到政治资源和资本资源的相对优势，三峡集团采取北上西进的“三总部”模式，宜昌总部形成以电力生产为主的生产中心，成都总部是工程建设中心，北京总部是集团公司的战略规划和管理中心、资本运营中心，更好地促进除三峡枢纽之外的水电、风电机国外清洁能源的做大做强。 基于贴近市场因素实施“双总部模式”的企业其优势是容易迅速切人市场、利于市场开拓，提升整体管理能力、资本运作能力，存在的风险是当企业战略和管理不能与目标市场相协调时，将会产生较大的经营风险。典型企业是联想集团和TCL集团。联想集团在成功收购IBM的PC业务后，70%左右的收人来自欧美地区，全球指挥中心向美国本土倾斜，在国际化战略指引下，联想集团整合资掘，建立区域总部。2003年，TCL收购法国汤姆逊公司，重组双方的彩电和DVD业务，组建最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，期望获得核心技术和国外的销售网络，成立TCL中国、法国汤姆逊两个总部，TCL汤姆逊彩电集团的设计中心分布在全球的四个重要家电市场。但最终由于战略构想与市场的错位导致井购失败，承担了双总部模式的经营风险。 基于节约成本因素实施“双总部模式的企业其优势得到所在区域的政府、社会的特殊政策支持、降低各项成本支出，风险是当人事造成较大变动，处理不当，有可能会造成员工的大量流失、工作协调时均遇难度加大。典型企业是国投瑞银和宝钢集团。宝钢集团随着贸易规模的迅速增长，资金需求扩大，融资成本不断攀高。为此、在香港成立宝钢资府、（国际）有限公司，利用香港平台融资，推行跨境人民币结算，明显降低融资成本。 实施双总部模式的核心问题 不管基于哪种驱动因素，企业实施“双总部模式”要重点考虑以下四大核心问题。 首先根据企业的发展战略，明确各总部的职能定位，做到清晰、合理、互补，避免交叉重叠。限据不同的发展要求， 第二总部的定位和功能主要有以下五种：技术与研发中心、后搜服务与运营中心、地区决策和投资管理中心、市场营销中心和生产制造中心。各成功案例的各个总部在功能定位上均有清晰的界定，如中国平安集团圳总部定位为战略规划、资本运营中心，上海总部定位为产品研发、后援服务和运营中心宝钢集团国内总部为境内资源与贸易中心，香港总部为境外资惊与贸易中心第二设置合理的组织，包括组织结构、法人治理结构和权责体系等。依据职能定位设置合理的组织结构，支撑战略的有效实施，保障决策权的清晰定义、核心流程的清晰合理。根据具体情况采取独立的法人治理结构，独立核算，避免重复计税。以战略和职能为导向，制订-体化的权责休系 第三构建完善的人力资源体系，重点考虑各总部功能、定位、地域等因素，明确人员结构、人力资源权限以及履责和考核。 第四建设高效的向通机制，可采取多手段，解决双总部模式下在时间和空间上的向通障碍，如建立统一的OA系统、建立远程视频会议室、IT电子化审批、存档无纸化办公等方式，实现沟通的顺畅、决策的高效。 整体来看双总部模式“在特定的条件下，解决了企业的跨区域管理问题，但依然存在着管理跨度增加、管理协调力不强、管理融合难度大等问题，具有一定的经营险。企业在考虑实施“双总部模式”时一定要结合自身的企业性质、战略布局等因素，充分考虑标杆企业的局限性，制订符合自身现状、利于长远发展的管理高效、组织合理、沟通和谐的“双总部模式”。 就是集团这样企业