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第一步：生产流程分析 描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。各部门、各项工作均有工作程序(如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。 第二步：关键环节分析 判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。通过流程分析会发现工作流程中的许多问题，并识别出增值与非增值作业和关键的作业动因。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。 第三步：生产价值工程分析 什么是价值工程？根据百度定义“价值工程(VakeEngineering,VE)是指 以 产 品 的 功 能 分析为核心，以提高产品的价值为 目的，力求以最低寿命周期成本，实现产品使用所要求的必要功能的创造性设计方法。价值工程的基本思想 是以少的费用换取所需 要的功能。” 那么生产价值工程分析，则是研究改进转换机能，降低成本的措施。其基本方法是运用价值工程的方法于生产工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下： (1)描述部门功能 ①该部门在组织机构中处于何地位? ②该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名? ③该部门承担的任务或功能有哪些? ④该部门的每项功能需要多少时间来完成?全部功能需要多少时间来完成? (2)描述部门各功能提供的产品或服务 ①每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么? ②每个功能提供什么产品或服务? ③每个功能的产品或服务向谁提供?哪些部门是其“用户”?什么时间提供?频率如何? ④每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系?输入要素是什么? ⑤每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时间是多少? (3)描述部门各功能的成本 ①每个功能的人工费用是多少? ②每个功能的设备、设施折旧费是多少? ③每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少? ④每个功能的其他费用还有哪些?各多少? ⑤每个功能的年总费用是多少? ⑥部门各功能的年总费用是多少? 成本分析很多人都知道，要做有深度的、高度的分析，要将全员成本概念落地执行。那么什么是全员成本概念呢？在通过价值工程思维的分析下，我们知道各部门在整个产品生产过程中起到的作用，然后一起分析如何来改善。 通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。那么成本分析其实就是将整体全局概念落地，让每一个部门每一个员工认识到成本与其息息相关，然后才会参与降本增效的改善活动中来。 第四步：产业链分析 看过纪录片《走进工厂维系英伦饼干》，记者问饼干厂负责人：“你们如何控制原料，怎么知道明天要多少原材料呢” 。工厂负责人告诉记者：“我们不订货”。不订货？记者疑惑的问：“那怎么解决的”。工厂负责人回答：“每个供应商都可以看到储料罐里面的剩余容量，当他们看到储料罐的缺货时就会自动发货过来”。 关于产业链我们听过太多的丰田的零库存，及时库存案例。但是对于成本分析，我们也需要从产业链角度来思考分析。 产业链分析，与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进建议。产业链分析的主要点： ①“用户”需要什么产品和服务?对现产品和服务需要作哪些改进? ②部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化? ③部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少? ④ 同类型上市公司数据分析，尤其是成本数据分析。 ⑤ 借用丰田思维，和上下游一起研讨成本改善的问题。 成本分析不仅仅是公司内部的事情，需要站在产品所处的产业链，从上下游，对标同行业来分析成本。   三：成本计划和控制分析 很多企业的成本存在问题，都是管理出现了问题。而管理方面有主要是没有计划和控制。多数生产企业的管理非粗糙，不管是中小制造业，还是上市制造业公司，普遍存在这个问题。 有的企业成立十几年，成本核算都是一塌糊涂，更别提成本分析了。但是似乎他们也是赚钱的。当然是早些年某些制造业处于风口期，吃了人口的红利，并不需要多么强大的企业管理，也不需要多么精确的成本核算，也能赚到钱。 但是随着红利经济越来越少，内卷越来越严重，我们必须认识到，很多制造业如果还是用以前那套管理模式，最终会被这套管理吞噬。 很多时候，从成本核算，到成本分析，根本点出在成本计划和成本控制方面。这两个方面没有做好，谈精细化分析和精细化管控都是空谈。 做个成本的财务都知道，要把一些成立十几年企业的成本乱账梳理清楚，真不是一个简单的事情。但是我们至少要知道，如果你是这个企业的财务负责人，老板也和你说了因为管理问题导致十几年成本核算存在问题，那么你能否从管理上提出针对性意见？以上就从成本计划和成本控制来做一些思考。 1.成本方针分析 (1)企业是否有明确的成本方针?正确否? (2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否? (3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当? (4)企业是否确定了解成本管理的战略重点?是否恰当? 2.成本计划职能分析 (1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点： ①是否进行成本预测? ②如果进行，预测的内容是否全面? ③预测的方法是否科学、适用? ④预测的人员素质是否适当? ⑤预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好? (2)成本计划的编制是否符合科学的程序?成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本 计算可比产品成本的降低率 测算变动成本和固定成本项目的降低率 测算、确定、修订定额 核算单位计划成 本、编制企业的各项成本计划，分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间 编制企业成本计划。 (3)成本计划体系是否完整? (4)成本计划的先进性如何?能否为企业职工所接受? (5)成本计划在实施过程中遇到什么问题?为什么会遇到这些问题?其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例? 对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行。 3.成本控制职能分析。 成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。 A:对事前控制，主要应分析 ①有无明确的目标成本(即控制标准)? ②目标成本是否具有动态合理性? ③各项标准和定额是否先进合理? ④ 各项标准和定额是否及时更新 ⑤是否建立了成本预算 B:对事中控制则应着重分析 ①产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态? ②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门? ③控制手段是否健全?其有效程度怎样? ④企业是否已建立了成本控制的责任体系? ⑤在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施? C:对事后控制的分析 主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。   四：料工费分析 关于料工费分析，是个会计都知道成本就是料工费。但是如果此处只是讲料工费分析，前面我写的很多文章都已经提及了，就没必要再重复了。此处的料工费分析，更多的是从更深层次的来分析，以发现问题改善生产。 料工费分析的维度是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。在分析具体成本因素时，还要注意以下要点： (1)：材料费分析要点 ①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施? ②是否研究过降低采购价格的措施? ③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当? ④库存程度是否合理? (2)：工资费用分析要点 ①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施? ②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何? ③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当? ④是否作过必要的差异分析? ⑤多余的产线人员是否进入其他产线工作? (3)：车间经费分析要点 ①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性? ②标准值的确定是否妥当? ③是否积极地控制实际发生的车间费用? ④车间固定费用与变动费用变动分析 (4)：企业管理费分析要点 ①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理? ②管理费的预算和企业的需要是否平衡? ③管理费的使用是否严格按照预算执行? ④是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施? ⑤如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。