免费问答

你好，可以参考这个。

还有这一个，你看下行不

收到，谢谢老师

不用客气，工作愉快。

风险控制（以敏感性分析和不确定因素分析作为依据）这个有吗老师

看下这个 企业风险管理框架》对风险和风险管理重新定义为： 风险：事项发生并影响战略和商业目标实现的可能性。 风险管理：组织在创造、保持和实现价值的过程中，结合战略制定和执行，赖以进行管理风险的文化、能力和实践。 不管其定义怎么变化，风险管理实质是对企业未来发展不确定性的一种管理应对。 伟大的企业一定有着其自身特色的风险管理体系 提到国内伟大的企业，不得不提华为 近期，阅读了一本有关华为风险管理相关的书籍，受益匪浅，书名是《用规则的确定性应对未来的不确定性》 面对企业发展的不确定性，华为打造了四个维度的确定性，分别为： 企业发展过程中，面临内外部环境变化而带来的不确定性，用战略的确定性应对 企业日常客户服务过程中面临客户需求不断变化而带来的不确定性，用流程的确定性应对 企业组织内部人的利益动机时刻处于变化而带来的不确定性，用价值分配的确定性应对 企业所处时代在不断变化，用企业文化的确定性应对 四个确定性对我们很多企业经营与风险管理具有很强的指导性意义 先分享笔记（一）：用战略的确定性应对变化的不确定性 一、对战略及战略风险的理解 1、对战略的理解 战略主要包括：战略方向、有限资源下的取舍、实现目标的节奏、以及战略落地—布阵、点兵与见客户 见客户：通过与客户的持续沟通不断质疑和修正自己的判断与结论，这样的状态能保证企业不会整齐划一地走到悬崖边，集体跳下去，否则执行力越强，死的越快 战略主要回答三个问题：在哪里？去哪里？怎么去？在哪里是现状与差距，去哪里是目标的取舍，怎么去是成功路径 战略的价值：牵引组织“力出一孔，利出一孔” 华为战略包括愿景、使命和价值观驱动 企业愿景：我们的未来是什么样的，企业在未来的定位是什么，你想成为什么样？ 华为在每个发展阶段的愿景都不一样，始终跟随时代步伐，不断做调整 创业期阶段：三分天下，产业报国 发展期阶段：丰富人们的沟通和生活（全领域通信解决方案，全球化） 成熟期阶段：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的职能世界（端管云协同、全联接、海量） 企业使命：企业承担什么责任？为谁创造价值，创造什么样的价值？ 华为的使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 使命翻译成大白话：企业在洞察了客户的价值转移趋势后，所承担的职责，使命是帮助客户提升竞争力，并且帮助客户创造价值 价值观：组织的黏合剂、团队共通的信仰 以客户为中心，以奋斗为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评等 以客户为中心：与客户联合创新；端到端的解决方案；质量是我们的自尊心；确保客户的竞争力；优质优价。 很多人对华为价值观中“以奋斗为本”产生误解，以奋斗为本是在钱给足了基础之上 2、对战略风险的理解 战略风险：是未能全面、深刻把握宏观经济环境、政策环境、行业趋势、市场变化、或者企业资源和能力有限，影响企业发展方向、中长期生存能力、竞争力、核心价值的重要风险，表现为： 战略方向选择错误，与行业政策导向、技术发展趋势有所偏离，导致企业陷入困境，偏离主航道 发展战略过于激进，脱离企业实际能力，导致资金、人才等资源透支，战略目标成为“空中楼阁” 为了快速扩大规模或增加创收，陷入盲目多元化扩张道路，导致失去方向，精力分散，经营失败 发展战略过于保守，对新技术、新需求潜在的爆发力不敏感，缺少危机感，安于现状，可能导致失去进入蓝海市场的机会，甚至被市场淘汰 缺乏战略定力和战略耐性，发展战略因主观原因频繁变动，导致资源浪费、人心不稳，危及企业的生存和持续发展 有战略、无执行，未能将发展战略进行有效分解，成为可量化、可执行、可考核的阶段性战略任务和目标，导致发展战略与经营计划“两张皮”，发展战略被束之高阁 管好战略风险，不可或缺的是对战略环境因素的感知、研究能力，以及战略制定至执行的管理能力 二、如何理解战略的确定性 1、战略方向大致正确 外部环境和内部环境的布朗运动杂乱无章，使方向不确定，但企业在漫漫征途中，没有方向或南辕北辙肯定是不行的，但要求方向绝对正确，又非常不易 组织的规模放大了不确定性，常见决策方式有：蒙，靠运气，靠经验，靠知识，靠知识➕经验。“我觉得”和“我认为”的人，决策方式就是蒙 靠运气实际上是机会主义，战略层面，机会主义带来危害，会让组织失去方向，使得组织无法解决不确定性的问题 仅仅靠知识决策的人，就是纸上谈兵的赵括。靠知识➕经验决策的人可以理性做决策 战略决策方向错误，速度越快就越容易翻车 如何把握战略方向的大致正确？ 通过常规化的战略规划消除方向的不确定性 首先，拿个大镜子照照组织，对企业的现状形成共识 然后，以共识的现状为基础做决策，确保方向不散乱 最后，对于方向的检验，把大家的认知和资源都带到一个方向上来，达到“力出一孔” 2、战略要聚焦和压强、坚守主航道 在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就集中人力、物力和财力，实现重点突破 踏踏实实做有限的事情，有所为，有所不为，坚持聚焦在某个高价值领域，而不是全方位的进攻，这样能超越竞争对手 坚守战略主航道，要确保每一个战略的制定以之前的战略为基础 3、战略要抓住主要矛盾、抓住关键 分出优先级是战略的根源，战略是抓住主要矛盾，胡子眉毛一把抓就不是战略 平摊资源是市场竞争中的大忌，所以在设定任务的优先级时要看公司面临的主要矛盾是什么 将战略资源投放到关键业务单元，但每个部门会有局部利益，整个组织在争论和局部冲突中，就形成了战略协同 4、实现有效增长 有效增长，是战略主航道上的增长，而且是逐年迭代的增长，有效增长能够实现战略意图，并牵引战略落地。 有效增长，是不断提升组织效率，总体上实现人力规模的增长慢于业务规模的增长。 5、 战略要有定力与耐性 战略落地的过程中会遭遇布朗运动、缺乏战略耐性和穿新鞋走老路的问题 眼前利益永远是战略的最大敌人，是人性最亲密的朋友。管理者要帮助团队成员抵制眼前利益的诱惑，去争取更大的利益 华为战略较为保守，有明确的边界，有战略的定力，一直在通信行业创造价值 6、先纵后横扩张 先纵后横，企业在纵向上把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。 纵向打通，一是能拿到细分领域的绝大部分利润，没有细分领域的绝对领先优势，会做的很辛苦；二是做到第一的过程会让组织的管理体系远远优于一般公司，企业有了强大的组织能力后，再进入关联领域进行扩展，会比较轻松 7、建立战略控制点 好的企业很快能做大，但并没有正真做强，原因是缺乏战略控制点 有人认为性价比是所有控制点中最弱的控制点，只有性价比好是没有用的，性价比不能成为长期的战略控制点 打造企业战略控制力，就可以控制整个行业，战略控制点就是成为行业领导者 关键战略控制点自己干，非战略控制点可以放开合作伙伴 在完全竞争的市场中，只有市场份额的老大，才能获取最大的利润空间 如果整体市场容量大，行业增长又快，那要进行饱和攻击，即理论上用一个单位的资源打赢一场仗，用 3～6 个单位的资源打，确保战略控制点拿下 8、要有变革规划意识 脱离目标的变革规划只是表面政绩，变革规划有两层意思 业务增长需要匹配一些能力，需要去建设的 企业已经有了能力，但是业务发展后，需要否定原有的能力 9、用战略管理框架确保战略制定到执行具有确定性 企业战略规划面临的最大问题 战略规划和战略落地执行脱节，战略目标和战略结果脱节，目标和激励脱节，战略与流程，组织和能力脱节 战略是新的，但思维方式、做事方式还是老的，穿新鞋走老路，原来怎么做，现在还是怎么做。 华为建立了战略制定到执行的流程体系（DSTE），以应对很多企业所面临的战略规划问题 DSTE框架，把原来相对松散的、割裂的战略管理活动集中起来，形成一个有机整体，把一种相对模糊的战略思考过程明确为一个体系，以降低战略制定和执行的风险 DSTE是管理的集成流程，实现战略、市场、财务、销售、人力、质量等所有业务和管理活动的有机集成与协同 DEST流程分为四个环节，包括战略制定、战略解码、战略执行、战略评估 三、战略管理—战略制定阶段 1、战略规划方法论：商业领导模型（BLM） 01、什么是BLM BLM模型帮助华为在战略制定和执行过程中更加系统地思考、务实的分析，包括8个要素，分别为：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键人物、人才、组织、文化氛围 战略制定四个要素：市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计 市场洞察：看行业趋势、看对手、看自己和看机会，类似打麻将，上家是行业趋势，下家是市场和客户额，对面是竞争对手，牌桌中央是机会，既要清楚其他三家打出的牌，又要弄清楚自己手上的牌，总体看清情况，发现赢牌的机会 战略意图：通过洞察，找到战略意图，明确了大致方向，确定目标 创新焦点：创新聚焦牵引企业的优势资源聚集，帮助企业获得战略控制点。创新焦点包括未来业务组合、创新模式和资源利用，分别为碗里的、锅里的和田里的。碗里的创新模式比较多，帮助企业赚取更多的钱；锅里的创新帮助企业打造明天的竞争力；田里的创新，比较多见的是标准和专利。 业务设计：确定创新点后，通过业务设计来客户化和产品化，业务设计是战略落脚点，业务设计包括：客户选择，价值主张，价值获得（商业模式），活动范围（价值链中的位置与合作伙伴的协作），战略控制点（如何保证自己在价值链中持续有存在价值？核心竞争力是什么？如何保护利润），以及风险管理（规避、承受、利用、减小和分担） 战略执行四个要素：关键任务、组织、人才、氛围与文化 关键任务：业务设计和价值主张所必须的，要清楚哪些任务需要自己完成，哪些任务可以由合作伙伴完成，以及建立组织间的相互依赖关系。简而言之，企业要将战略逐层分解为可执行、可管理的关键战略举措、战略指标和重点工作 组织：为了确保业务和流出有效执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员角色、管理与考评、奖励与激励等 人才：要使战略被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键重要任务 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 02、BLM遵循原则： 战略是不能被授权的，领导力贯彻战略制定与执行的全过程 以差距为导向，集中力量解决关键业务问题 市场洞察，深刻洞察外部市场趋势和对业务的影响，发现机会 有关机会的理解 机会来自于需求驱动和技术驱动，技术驱动和需求驱动相互之间需要拧麻花，现实中就是吵架，即企业能力与客户需求在角力，形成均衡 如果客户需求远高于企业技术能力，说明企业的技术进步慢了，没有跟上客户的步伐； 如果企业的技术能力过于超前于客户，其实也是浪费，产品即使研发出来，短期内没有市场，因此战略的节奏是最重要的要素，而这个节奏是炒出来的 战略业务组合，平衡成熟和新兴业务，保持业务的可持续发展 战略与执行紧密整合，重在结果，强调战略制定到执行的一致性逻辑思考，以及组织能力与战略适配 组织协作，相关部门在战略制定过程中的充分研讨、协同、共识和承诺 2、战略制定过程要PK 战略规划的过程，是把局部利益引到全局利益，从布朗运动变成有序运动的过程，通过 PK 和吵架，亮出各自观点，谁也不一定绝对正确，彼此一听，大家能互相站在对方的角度去理解全局 有没有全局观，往往是能力问题，不是心态问题，战略规划中的 PK，可以帮助大家提升这个能力，一起共享与研讨，最后达成一致，形成全局妥协，是战略规划的本质，吵出来的战略才有能量 公司大了，公司里面都是熟悉的陌生人，要通过战略规划来透视一下，彼此目标是否一致，以及是否与公司目标一致，避免山头主义 四、战略管理—战略解码阶段 战略规划是从企业战略规划到业务计划，再到各个组织的关键业绩指标，然后到个人的绩效承诺。华为各组织、各层级都会参与到战略解码过程中，以确保每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。 战略解码的过程中也是吵架的过程，吵的是资源配置，资源配置非常考验领导的全局观，主要解决 资源在今天和明天之间怎么分配 资源在流程的不同环节怎么分配 战略解码的基本原则： 垂直一致性：自上而下垂直分解，保证纵向的一致性 水平一致性：公司端到端的流程为基础，建立部门间的连带责任和协作关系，保证横向的一致性 均衡性和导向性：绩效指标选取均衡考虑，并体现部门的责任特色 责任层层落实：落实各单位对上级目标的承接和责任，为个人绩效承诺提供依据 五、战略管理—战略执行阶段 1、战略执行易出现战略定力不足、战略耐力缺乏 战略执行落地的过程会遭遇布朗运动，缺乏战略耐性和穿新鞋走老路的问题，考验的是战略定力 战略执行中遇到的问题，往往是理想和现实的 PK，执行的时候，可能环境变了，原来的设想没有发生，或者节奏不对，出现了新的可能性；或者客户需求变了，需要在战略执行的过程中灵活调整 2、战略无法落地，根因是没有管理抓手 战略不落地，是没有落地的管理抓手，归根结底，利用管理体系，把这些管理起来 华为只做两件事，第一件是持续发展业务，第二件是持续变革 变革到底有什么规律？ 用任正非的话，用规则的确定性应对结果的不确定性，华为引入DSTE流程，是用于战略管理的流程 3、战略执行的关键在授权 战略执行对小企业简单，因为小企业的层级简单，业务简单，老板一眼就看穿了，企业规模大了，业务复杂了，尤其是管理体系，汇报体系建设比较规范，企业家处于权力体系的顶端，最后汇报上来的东西都是企业家喜欢听的 企业规模大了，组织中存在小团队，小团队为了争夺利益就会建立壁垒把事情复杂化，通过信息不对称，建立小团队的差异化优势，却让整个组织变得不具有优势 让大象 跳舞 是很有挑战的，伟人推动历史，让历史的车轮滚动起来，但以后的滚动还是要靠蚂蚁 雄兵 企业要分权，要让一线承担责任，让一线有能力，还要相信一线，其实就是相信群众 六、战略管理—战略体检阶段 战略体检（评估）：用市场结果验证战略方向是否正确，战略执行是否到位；如果市场结果跟战略意图不匹配，需要通过战略复盘进行纠偏；若匹配，也要通过判复盘，实现战略不断迭代升级，支撑公司长期发展 战略评估包括两方面：战略方向正确性评估和战略执行有效性评估 战略方向正确性评估，是评估最终的市场结果、市场产出、客户评价与前期差距分析和战略意图是否保持一致 战略执行有效性评估分为：过程有效性评估和结果有效性评估 过程有效性评估：是站战略任务执行过程中，定期进行差距分析，及时纠偏 结果有效性评估：是绩效管理，是论功行赏的过程，强调结果导向，一切用结果来说话