免费问答

解答回答问题

你好 可以从这几方面考虑和制定 首先，要讨论如何设计股权激励方案，得先搞清楚做股权激励，对公司到底有什么作用和价值，或者说，股权激励到底要解决什么问。如果这个问题没有搞明白，误解或者夸大股权激励的作用，最后做出来的方案落地效果一定是一地鸡毛。 股权激励本质上是什么问题呢？ 如果你们看看市面上关于股权激励的培训，有从法律角度分析，也就是说这是个法律问题。 有从财务角度切入，强调股权估值模型、财务成本测算等问题。 还有从老板心态和老板的管理能力角度来讲的，解读为一个领导力问题。 这些角度都没错，它反映了股权激励这个问题的复杂性，但又不全对，因为没有反映本质问题。在我看来，股权激励本质上是激励问题，因为股权激励的核心词是“激励”，所以这是个人力资源管理中的激励问题。在实践中，很多时候我们搞错了这个问题的实质，从一开始就注定了股权激励方案的失败。 要理解这个“激励”问题的实质，我们需要从人力资管理体系的价值和作用谈起。 中国企业在过去三十年的高速发展周期中所脱颖而出的卓越的公司，无一例外都是对人才管理极其重视的公司。像华为，阿里，他们业务的成功其实同时也是人才管理体系的成功。我做咨询十多年，见过的老板有好几百，我见过的这些老板们，无论大老板还是小老板，没有一个不认为人力资源很重要，可是，真正把人力资源管理作为一个重要的管理职能来进行建设的公司却是凤毛麟角。而这就是一般公司与优秀公司，优秀公司与卓越公司的本质差距。 随着这几年大家管理意识的觉醒，以及管理水平的不断提高，我们看到这个差距在缩小。老板们愿意在人力资源管理方面投入时间、精力和金钱。甚至很多老板们躬身入局。 但与此同时，另一个问题又出现了，就是人力资源管理体系到底该如何建设，怎样做才是有效的人力资源管理？ 随着对这个问题讨论的不断深入，我们看到这几年关于人力资源管理的各种概念、方法也是层出不穷，比如人力资源三支柱模型，现在又在讲人力资源的钻石模型，等等。虽然理论颇多，方法繁杂，到底该如何判断与选择呢？ 在我看来，其实只要抓住人力资源管理的核心本质就是有效的方法。人力资源管理不管有多复杂的模型，其实归根结底就是解决两个维度的问题。 ● 第一个维度，叫做意愿。就是员工的工作意愿，这个维度指的是员工是否具有极强的工作意愿，是否具有较高的敬业度，愿意为公司的成功付出额外的努力。显然，我们说的人才激励体系的建设都是在解决员工的意愿问题。 ● 第二个维度，叫做能力。就是员工的工作能力。这个维度判断标准就是人岗匹配度，即员工的工作能力与岗位的工作要求是否相匹配。显然，人力资源管理体系中的培训模块、胜任能力模型管理模块都是在解决员工的能力问题。对于公司而言，我们需要的员工显然是那些具有优秀的工作能力，同时也具有强烈的工作意愿的员工，就是既能干也愿意干的好员工。 那么，除了既能干也愿意干的好员工，其他类型的员工是什么员工呢？ ● 一类是能力强，但是工作意愿不强的员工，我们把这类员工叫做“观望型”员工，就是他们有能力，但是对于公司或者岗位工作兴趣不大，没有付出百分之百的努力来完成工作。这类员工需要激励或者调换岗位来提升他们的工作意愿。 ● 还有一类员工是工作意愿很强，但能力不足的员工，这类员工叫做勇猛型员工。新进入员工，新提拔的管理者往往都是这种类型，满腔热血，激情有余，但他们与岗位所要求的能力是不匹配的。对于这类员工就需要通过培训，教练或者督导来提升他们的能力，做到人岗匹配，不要让他们的一腔热血无处挥洒。 ● 最后一类员工就是能力不足，意愿也不强的员工，这类员工就叫问题员工。显然，对于这类员工是我们要采取必要措施进行轮岗替换甚至淘汰的员工了。 基于这样一个双维度的分析模型，我们就可以得出一个显而易见的结论，人力资源管理的核心就是解决员工的能力和意愿问题。不管在你的企业中，人力资源管理模型有多复杂，采用的工具有多先进，信息化手段有多丰富，评判其有效性的始终就是员工能力符合要求吗，员工敬业度足够高吗？ 透过这个体系，显然股权激励的作用是提升员工意愿的。 它是员工意愿提升的重要手段，但也只是手段之一，更重要的是，他不能解决员工能力问题，也许，通过股权激励的实施能够促进员工主动学习，主动提升个人能力，但这个工具本身并不解决能力问题。所以这就是我前面提到的，不要去夸大股权激励的作用和价值。你需要准确的评估股权激励的效用，才能真正用好这个工具。 在我们经手过的真实案例中，也有失败的、落地效果不佳的股权激励实施案例，失败的原因其中之一就是无论老板还是职业经理人对于股权激励的作用抱有不切实际的幻想。导致在方案实施的过程中，整个方案承载了太多的压力和包袱，最后和大家的预期也明显不符。 另一方面，还应该认识股权激励只是激励工具的一种，从全面薪酬的角度来看，股权激励属于典型的中长期激励手段。 工资、奖金、员工福利等也是全面薪酬的组成部分，各自激励作用不同。 固定工资是起保障作用，是吸引人才、保留人才，应对人才市场竞争的最低标准。 奖金更多体现短期激励，与短期业绩强关联。 而股权激励则是鼓励员工与股东共创价值、共享收益、共担风险，具有更长期的激励效用。 所以从全面薪酬的角度来理解股权激励的价值和作用是更加准确的，而不是盲目夸大的。 准确的理解股权激励的作用定位，这才有了设计和实施股权激励的前提，才有了回答这个问题的基础。