2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：人力资源规划概述

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第一节 人力资源规划概述

人力资源规划定义

人力资源规划，有时也叫做人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。

人力资源规划的缺乏对组织所造成的损害是极大的。组织常常由于缺乏人力资源计划或对人力资源计划不足而负担无形成本。例如，不完善的人力资源计划会导致职位空缺而无法弥补，对此所造成的效率上的损失是昂贵的。有时还可能发生这样的情况，类似的职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。此外，由于缺乏人力资源计划会使员工很难做出职业生涯设计或个人发展规划，结果一些有能力、有事业心的人可能会另谋高就。

由此而言，人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分。他着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。

人力资源规划目标

人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。具体表现为下述内容：

（1）防止人员配置过剩或不足。如果拥有过多员工，组织会因工资成本过高而损失经济效益；如果员工过少，又会由于组织不能满足现有顾客需要而导致销售收入减少，并有可能导致未来顾客损失。

（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工。组织必须从技能、工作习惯、个性特征、招募时间等方面预计其所需要的员工类型，这样才能招聘到最适应组织需求的员工，并能有针对性地培训员工，使他们能在组织需要的时候产生最高的工作绩效。

（3）确保组织能够对环境变化作出适当的反应。人力资源规划过程要求对环境及企业内部的信息及变化情况予以充分重视和考虑，从而促使组织对环境状态进行思索和评估，预测和规划任何可能的变化，而不是被动地对这种情况做出反应，使组织总能比竞争对手先行一步。

（4）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准。人力资源规划为其他人力资源职能（如人员配置、培训与开发、工作绩效评价、薪酬等）确立了方向。并确保组织采用比较系统的观点看待人力资源管理活动，理解人力资源计划和体系之间的相互关系，以及某一职能领域的变化对另一职能领域所产生的影响。

（5）将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。人力资源部与业务管理人员之间的沟通是确保任何人力资源规划活动成功的基础。

人力资源规划含义

人力资源规划的实施，对于组织的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用。

1.有助于组织发展战略的制定

人力资源规划与组织的发展战略之间存在着双向互动的关系，组织进行人力资源规划时要以发展战略和经营规划作为依据，而组织的发展战略和经营规划也需要将自身的人力资源状况作为一个需要考虑的重要变量。例如，如果预测的人力资源供给无法满足设定的目标，就需要对战略和规划做出相应的调整。由此看来，做好人力资源规划反过来会有利于组织战略的制定，使战略更加切实可行。

2.有助于组织人员稳定

组织的正常运转需要自身的人员状况保持相对稳定，但组织是在复杂的内外环境中开展经营活动，内外部的环境不断在变化，组织应当依据这些变化及时做出相应的调整，如改变经营计划、变革组织结构等，而这些变化调整都会影响到人员数量和结构的变化；此外，组织内部的人力资源本身也是在不断变动的，如辞职、退休等，也会影响人员数量和结构的改变。由于人力资源的特殊性质，这些变化所造成的影响往往具有一定的时滞，因此组织为了保证人员状况的稳定，就必须提前了解这些变化并制定出相应的措施，这时，人力资源规划就显得非常有必要。

3.有助于降低人力资本的开支

虽然人力资源对组织来说具有非常重要的意义，但是它在为组织创造价值的同时也给组织带来了一定的成本开支。而理性的组织会关注人力资源管理的投入产出。通过人力资源规划，组织可以将员工的数量和质量控制在合理的范围内，从而节省人工成本的支出。

人力资源规划与其他人力资源管理工作的关系

人力资源规划与人力资源管理的其他职能有着复杂的联系。事实上，当组织基于新的战略要求进行人力资源规划时，对人力资源管理的许多其他方面都会带来影响并提出新的要求。

（1）与工作分析和工作设计的关系。人力资源规划往往要求对组织中的部分甚至全部重要工作重新进行分析和界定，对工作乃至整个组织进行重新设计，并对相应的人力资源进行新的规划。

（2）与人员招聘的关系。由于新的规划，组织对就任者提出新的要求，必须采取新的方法、技术和策略获得新型的人力资源以满足组织的需求。

（3）与绩效考核的关系。由于新的考核标准、考核体系甚至新的文化出现，绩效考核的方法也发生相应的变化。例如，有时根据人力资源规划特殊的扩张、或收缩或转型的要求，绩效考核的标准、策略也会作出相应的调整。

（4）与薪酬福利的关系。针对人力资源规划作出调整，尤其是对人力资源的规格、类型、质量提出的新要求，组织薪酬福利的方式、策略、标准、水平等也需要进行相应调整。例如，一个企业由传统行业向IT行业转型，人力资源在结构上发生了重大变化，其薪酬体系势必有所改变。

（5）与培训管理的关系。人力资源规划必然会对原有的人力资源提出调整的要求，这就要求相应的培训和开发工作迅速跟进，采取配套措施为新的战略的实施和实现保驾护航。

人力资源规划的类型

人力资源规划可以从不同的角度进行划分，根据时间长短，可以划分为两种类型。

（一）战略性人力资源规划

主要指根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。这种规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。在这种计划中企业为了考虑长远的发展，较多地关注宏观影响因素。对于任何一个组织而言，组织的人力资源规划必须与其经营计划相互依赖与吻合。著名的人力资源计划专家詹姆士·沃克指出“如今，所有的经营问题都有人的因素，所有的人力资源问题都有经营的因素”。组织的各种特殊战略，如战略性扩张，战略性收缩与裁员，战略性外包，战略性重组，战略性转移，等等，都是直接构成战略性人力资源规划的原因。目前，许多杰出的公司，如英特尔，施乐均没有区分人力资源规划与战略规划，他们认为这两种计划的周期是相同的，人力资源问题是企业管理内在固有的。

（二）战术性人力资源计划

主要指三年以内的人力资源计划，又被称作是年度人力资源计划。主要是为了当前的发展，较多地考虑微观的影响因素，为了达到企业的战术目标而制定的人力资源计划。这一类计划常常是战略性计划的具体化和专业化，一般包括以下内容。

1.晋升规划

晋升是个体在组织中向较高职位的移动。晋升规划是根据企业的人员分布状况和层级结构所拟定的人员提升政策和方案。晋升，不仅意味着个人利益的实现，而且也意味着工作的挑战性、尊重与自尊的增加；当更大的责任与更高的自我实现相结合起来的时候，会产生巨大的工作动力，使组织获得更大的利益。对企业来说，把有能力的人提升到适合其能力发挥的工作岗位上，不仅体现了注重能力的思想，而且也改善了劳动投入产出的经济性。对于员工个人来说，创造并提供使其充分发挥能力的条件，可满足职工的多种需要，提高士气和工作满意度。

2.补充规划

即拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。补充规划可以改变企业内人力资源结构不合理的状态。补充规划和晋升规划密切相关，因为晋升也是一种补充。晋升表现为企业内低职位向高职位的补充运动，其结果往往是使职位空缺逐级向下推移，直至最低职位空缺产生。这时，往往导致外部补充。此外，补充规划和培训开发规划以及配备规划也有类似的关系。

3.培训开发规划

培训开发规划，目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才，是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的。如果组织对有发展前途的人员制定培训规划，根据可能的职位空缺和出现的时间分阶段、有目的地培养他们，那么当职位空缺时，培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。

培训规划与晋升规划、配备规划、个人发展规划之间有密切的联系，培训完成于晋升发生之前，是配备规划、个人发展规划必须涉及的内容。

4.配备规划

配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。组织中各个部门、职位所需要的人员都有一个合适的规模，这个规模是随着组织内外部环境和条件的变化而变化的。配备规划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。

5.继任规划

继任规划指公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。从广义上说，继任规划是确保供给能够胜任当前的和将来的关于经营战略的高级或关键工作的继任者的过程。继任计划服务于两个目的：第一，在组织的重要岗位出现离职的时候，以利于人员过渡，帮助完成人员替换。第二，确定具有高潜质的员工的开发需求，加强对这些人员进行未来工作所需技能的开发，帮助他们实现职业发展计划。

6.职业规划

是企业为了不断地增强其成员的满意感并使其能与组织的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划。一个人的成长和发展只有在组织中才能实现，因而它不仅是个人的事，也是组织所必须关心的事。特别是对那些有发展前途的人，企业要设法保留他们，把他们视为最宝贵的财富。为了防止这部分人的流失，就要设法使他们在工作中得到成长和发展，并在此过程中满足其需求。显然，人的职业发展要与组织发展对人的需求结合起来，而脱离组织需求的个人职业发展，必会导致人员的流失。通过职业规划，可以把满足个人成长发展的需求与组织的发展对人的需求紧密结合起来，保证共同利益的同步实现。

影响人力资源规划的因素

影响人力资源规划制定的因素来自于组织内部和外部两个方面。

（一）外部环境因素

1.经济因素

市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响。经济增长、利率调整、通货膨胀等因素决定了人力资源的可获得性，对工资高低，加班以及雇用、裁员等决策都有直接的影响。例如，在有着2%失业率的劳动力市场和有8%失业率的劳动力市场招聘员工的难度是绝不相同的。在2%失业率的市场中进行招聘，几乎不可能为任何岗位聘用到合适的员工，因为文化水平高，技能比较高，或者愿意工作的人大都巳找到合适位置。只有当失业率上升时，寻找工作的具备相当水平的员工数量才会增加，企业的招聘工作相对才能容易些。

2.政府影响因素

政府部门是影响劳动力供给的主要因素之一，例如政府的贸易政策及限制，税收水平，社会保障法案等都将影响到组织所雇用劳动力的来源，员工的薪酬结构等。所以，在制定人力资源规划时必须对政府政策、规章和立法等详加考虑。

3.地理环境和竞争因素

地区的净人口流入，当地其他企业的雇用需求，竞争对手的招聘策略，该地区受国际竞争的影响程度，这些因素对人力资源规划都将产生影响。

4.人口统计趋势

人口统计因素的不断变化已经形成了更具有差别性的劳动力群体，例如，在当今美国，1/3的从业人员是兼职者、临时工或自由职业者，这些发展趋势对员工的招募，选拔、训练、薪酬与激励的政策与实践都将产生影响。

（二）内部环境因素

1.技术与设备条件

企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少，另一方面，对人员的知识、技术与技能的要求随之提高。

2.企业规模

企业规模的变化表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方面的变化对人力资源的增减都会产生影响。

3.企业经营方向

企业经营方向的调整，有时并不一定导致企业规模的变化，但对人力资源的需求却会产生改变。比如，军工企业转产民品，就必须增加市场分析人员和销售人员，否则将无法适应多变的民品市场。

4.组织文化

文化审查帮助组织了解员工的态度与行为，发现组织中的亚群体和非正式群体，这对于人力资源的各项规划制订都具有重要的意义。

人力资源规划的程序

人力资源规划需要按照一定的程序和步骤来进行。

（一）人力资源规划的步骤

1.组织目标与战略分析

组织的战略规划先于人力资源规划，人力资源规划应该与企业的组织战略相吻合，按照战略规划的要求，转化为定量和定性的人力资源计划。例如，在制定出扩大生产、提高综合生产率的战略规划之后，相应的人力资源规划就应考虑增加人员、提高人员素质、进行相应的培训等问题。由此看来，在制定人力资源规划的准备工作中首先是对组织的战略目标进行分析和调研，没有确定发展战略的组织不可能确定人力资源规划。

2.提供人力资源信息

任何一项规划要想做好，都必须充分地占有相关的信息。信息的质量决定着人力资源规划的质量。由于影响组织人力资源供给和需求的因素很多，为了能够比较准确地做出预测，就需要通过环境分析系统和员工信息系统收集和调查与之有关的各种信息。组织的人力资源系统包括的信息内容很多，主要有：人员调整状况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息一方面来源于组织的人力资源信息系统，另一方面来源于职务分析工作。

3.人员预测

人力资源规划好比是一座桥梁，连接着企业目前的状况与未来的发展。这座桥梁不是对未来发展一厢情愿的设计，而是顺应与尊重现实的因势利导。在人力资源规划中最关键性的一环是对人力资源需求与供给的预测，预测的质量决定着人力资源规划的价值。在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者对影响人力资源规划各方面信息的掌握及他的管理判断能力关系重大。从逻辑上讲，人力资源的需要是产量、销售量、税收等商业要素的函数。但并不是说产量增加，劳动力成比例地增加。员工人数还会受到改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素的影响。特别是对不同组织而言，同一因素产生的影响程度并不相同，所以预测者需要具备丰富的知识和清醒的头脑。

4.供需匹配

将在数量、组合、技能和技术等方面的人员供需情况进行对比，确定供需缺口。在这一环节中重要的是确定匹配不当的问题发生在哪些环节。一般需要考虑如下问题：

（1）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡？

（2）现有生产率发展趋势和薪酬水平对劳动力的水平和成本有什么影响？

（3）在某些工作岗位和年龄层是否存在人员流动的问题？

（4）是否具有一批符合未来需要的，具有足够潜力的管理者？

（5）是否存在关键能力短缺问题？

通过上述分析，企业才能制定出相应的人力资源规划，如晋升规划、补充规划、继任规划等。

5.执行计划与实施监控

在确定相应的人力资源计划后，应采取各种具体行动，如开始招聘、培训、调任、提拔，以及重新培训等，从而将方案转化为具体计划、目标日期、时间进度安排和资源投人等可操作的项目，并具体实施计划，同时对计划实施情况进行监控。

6.评估人力资源规划

人力资源规划的评估包括事前的结果预期及实施后的效果评价。

（1）事前的结果预期

虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估。通常由专家及企业有关部门的主管人员组成评估组来完成评估工作。评估时应对人力资源规划的效果、成本效益、可行性、不足以及可改进的方面进行评价。

（2）实施后的效果评价

实施后的效果评价包括对规划制定过程的评价和规划效果的评价。

①在评价规划制定过程时需要考虑的问题有：人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及这些人员在组织中被重视的程度；规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务、业务等其他部门的工作关系如何；有关各部门之间信息交流的难易程度；决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度；人力资源规划在决策者心目中的价值。

②对人力资源规划效果的评价主要包括以下几点：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较。

在对人力资源规划进行评估时，一要客观、公正和正确；二要进行成本——效益的分析，经济上没有效益的规划是失败的；三是征求部门领导和基层领导的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

（二）人力资源规划的责任

制定人力资源计划不仅涉及人力资源部，还涉及组织的很多其他部门。

（三）人力资源规划的动态性原则

在过去的人事管理中缺乏动态的规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地收集信息，设定相关的人事政策，或者一劳永逸，沿袭过去的规划，是与动态的市场需求和人才自身发展的需求极不适应的，往往造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性。由于组织的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都时刻处在发展变化当中，为了使组织适应这些变化，人力资源的规划必须不断检查、更新，以适应新的情况。人力资源规划的动态性主要表现在以下几个方面：

（1）参考信息的动态性。

（2）依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

（3）执行规划的灵活性。

（4）具体规划措施的灵活性和动态性。

（5）对规划操作的动态监控。