2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：人力资源预测与平衡

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第二节 人力资源预测与平衡

人力资源需求预测程序

人力资源需求预测在实践应用中采用自上而下的预测程序，具体程序如下。

l.预测组织未来生产经营状况

从根本上说，组织未来生产经营状况决定着人员需求量。一般说来，对未来生产经营状况的预测，可直接从组织发展战略规划中提炼出来。组织未来生产经营状态，可由各种具体职能活动的水平和分类计划表示，如各职能的增减及职能领域的扩大或缩小、产品结构的改变、目标市场的变化和市场占有率的增减、新技术的引进或采用、销售额的水平变化、生产率水平的变化等等。为了能准确地预测人力资源需求，上述各种活动和指标要定量描述。

2.估算各职能工作活动的总量

未来生产经营目标是由各职能活动来实现的，因而必须估算各职能活动的总量及其在不同活动层次的活动总量分布。例如对销售职能活动总量的估算，可根据以往销售活动资料的统计分析和未来目标销售额来估算。根据以往销售活动资料的统计分析，我们得到每销售千元货物需1人/小时，若在未来第五年预计销售额为1840万元，则可得到1.84万人/小时的销售活动总量。

但是，仅有各职能未来活动总量的估算还是不够的，因为这些活动是不同质量或等级的。因此，在总量确定以后，还要将其分配到该职能的不同层次上。还以上例为准，可以把销售活动总量分配到市场推销、市场研究、宣传广告、销售管理等不同领域上，从而为预测各类销售人员需求量提供基础。

3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷

由于生产技术基础在不断改善，工作效率在不断提高，在预测时必须充分考虑各因素变化对工作效率的影响，据此确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷。工作效率与工作负荷在不同条件下的相关性是不同的。在生产环节，新技术的采用或人员积极性的高度发挥，会使工作效率提高，而工作负荷可以不变或减少。但在销售环节，随市场竞争的激烈，尽管提高了工作效率，而推销单位价值货物的活动量却可能增加，导致工作负荷增加。因此，在确定各类人员工作负荷时，要充分考虑各种变量的影响，不能仅从主观愿望出发进行推测。

4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量

如若上两步预测活动的结果相当可靠，则这步活动就相当简单了，只需进行简单的转换即可。有一点需要注意的是，要留有充分的余地，以防情况的突变。

人力资源需求预测的方法

主要方法有两类：定量预测法与定性预测法。

1.定量预测法

定量预测法又被称为统计学方法，指的是通过对某些商业要素进行预测从而决定劳动力队伍的大小。所谓商业要素指的是销售量或市场份额等组织的商业属性。例如，医院可以使用计划的患者数来预测其在某个时间中所需要的护士人数。这种方法多使用于一个组织在稳定的环境中运营或某一种商业要素可以用某种程度的确定性被预测出来时。在一个不稳定的环境中，没有以往的经验作为预测的依据，是不可能对劳动力的人数进行预期的。

常用的定量分析方法有以下几种：

（1）时间序列分析法

即通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术。例如，可以综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数量；或者这些年末的各类人员数量，目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去。

这种方法作为一种初步预测有一定的价值，但仅有它是不够的。因为雇用水平很少会只由过去的状况确定，其他一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响未来的人力资源需求。

（2）比率分析法

即通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。例如，大学中的教授数可以根据学生/教员的比率为基础来预测。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的比率就是10000：500，即为20：1，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。

另外，利用比率分析的方法还能够帮助组织预测其他人员的需要，比如可以计算大学教授与行政人员的比率，然后确定需要增雇多少行政人员来与教授的增加相匹配。与时间序列分析法近似的是，比率分析假定生产率不变，如果生产率上升或下降，比率分析法所得到的预测都有可能不准确。例如，信息技术的发展有可能使学校采用网络教学，这样一名教授所能够教授的学生数量大幅提高，虽然明年的注册学生数目增加，但组织所需要的教授数量有可能并不需要增加，甚至会减少。

（3）回归分析法

通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测企业未来人员需求的技术。首先绘制一份散射的图来描述商业要素和劳动队伍的大小之间的关系，然后测算一条刚好穿过散射图上那些点的中部的线，对这条线建立回归方程，通过回归方程来预期在某一个商业要素的值上所需要的雇员的数目。

假如某医院在未来五年内计划将床位从目前的300个增加到460个，那时需要多少护士？人力资源部门经理对5家规模不同的企业进行了调查，得到以下的数据。一般而言，人力资源需求变化起因于多种因素，故可考虑用多元线性回归分析。

2.定性预测法

定性预测方法又被称作判断法，是一种最简单也是最常用的预测方法。这种方法依赖的是人的经验、智力和判断能力，而不是数字处理能力。最常用的判断技术有：

（1）主观判断法

无论采用何种预测手段，管理人员的判断都是非常重要的。主观判断法是组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法。具体做法是，先由组织各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。这是一种较粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。在使用这种方法时，要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测的结果才会比较准确。主观判断预测法还存在的一个问题是，往往会出现“帕金森定律”所指出的现象，即各个部门的负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题需要组织的最高管理层的控制。

（2）德尔菲法

又称专家决策术，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。该方法20世纪40年代末在兰德公司的“思想库”中发展起来，目标是通过避免专家面对面的集体讨论所产生的成员间的相互影响，从而充分利用专家的知识经验。德尔菲法一般适合于对人力总额的预测。

德尔菲法的特点是：第一，吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；第二，不采用集体讨论的方式，而且是匿名进行，从而使专家们可以独立地做出判断，避免了从众行为；第三，采取了多轮预测的方法，经过儿轮反复，专家们的意见趋于一致，具有较高的准确性。

实施德尔菲法的基本程序如下：

第一轮：提出要求。明确预测目标，提供有关情况和资料，征求专家意见及补充资料；

第二轮：提出预测问题。由专家对调查表所列问题进行评价并阐明理由，然后由协调组对专家意见进行统计；

第三轮：修改预测。要求每位专家根据反馈的第二轮统计资料再次进行判断，并要求持异议的专家充分陈述理由；

最后一轮：进行最后预测。请专家提出他们最后的意见及依据，预测结果由此产生。

为使该方法奏效，应注意以下原则：专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。问题尽量简化，所问问题应该是被问者能够回答的；要给专家提供充分的资料和信息，确保他们能够进行判断和预测；不要求精确，允许专家使用估计数字，并让他们说明预计数字的肯定程度；要取得专家们的理解和支持，确保他们能够认真进行每一次预测；同时向决策层领导说明预测的益处，特别说明预测对生产率和经济收益的影响，争取他们的支持。

（3）销售力量估计法

适用于导人新产品时对新增雇员的估计。当新产品投入市场时，销售人员被要求以他们以往的有关顾客的需要和兴趣的知识经验为基础来估计对新产品的需求。然后用这些信息去估计为满足这种需求需要雇用多少人员。这种方法的缺陷是存在偏差的可能。有些销售人员可能会故意低估产品需要，从而让自己很容易地达到任务标准；另一些人则可能因为对销售的估计过分乐观，而高估市场需求。

人力资源的供给预测

一旦组织预测了未来的员工需求，接下来就需要明确他们的可获得性。预测人力资源的可获得性必须同时考虑外部和内部供给。

（一）内部供给预测方法

1.人员核查法

通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力的方法。在组织规模不大时，核查是相当容易的。若组织规模较大，组织结构复杂时，人员核查应建立企业内部人力资源信息库。人员核查法是静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。

2.人员调配图

所谓人员调配图是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动。这种图显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前的工作成绩以及可提升程度，

这图揭示了组织人力资源的准备情况，为了保证预测的准确性，需要对人员的调换信息进行及时更新，例如，戊经过培训后，具备了相应的技能，能够调动到别的职位上工作，那么在下一年度的岗位调换图中，就要把这一信息添加进去。

3．马尔科夫分析方法

该方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。其应用原理是：假设给定时期内从低一级向上一级或从某一职位转移到另一职位的人数是起始时刻总人数的一个固定比例，即转移率一定时，那么，在给定各类人员起始人数、转移率和未来补充人数的条件下，就可以确定出各类人员的未来分布，作出人员供给的预测。

分析的第一步是做一个人员变动表，表中的每一个数字表明从一个时期到另一个时期在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比。一般以5-10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。

表5-3（A）表明，在任何一年里，平均80%的经理仍在该组织内，有20%退出。在任何一年里约有65%的会计留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年的数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）的情况。将计划初期每一一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

表5-3（B）表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数目的高层管理人（40人），以及同样数目的高级会计师（120人），但基层管理人将减少18人，会计员将减少50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划相结合，用于决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。

使用马尔科夫分析的方法，进行人力资源供给预测的关键是要确定出人员转移率矩阵表，而在实际预测时，由于受各种因素的影响，人员转移率是很难准确确定出来的，往往都是一种大致的估计，这会影响预测结果的准确性。

（二）企业外部人力资源的供给预测

从长期角度看，招聘新员工对所有组织都是必不可少的，对外部劳动力供给的预测不仅能够帮助组织确定在哪里可以找到潜在的员工，还可以帮助预计哪种类型的人最可能在组织中获得成功，是保证组织制定合适的标准，及时招聘到所需要人员的重要工作。

外部人力供给预测包括对地方劳动力市场以及全国劳动力市场的预测。对于地方劳动力市场的预测，需要考虑的因素有：公司所能及范围内的人口密度；现在或将来来自其他组织对人力的竞争；当地的失业水平；当地传统的雇用模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性；当地教育系统和培训机构的人才输出状况等。对于全国性的劳动力市场，需要考虑的因素有：离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向；全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况；不断变化的教育模式所带来的影响；本地区、本行业的规模和成熟度等。

组织外部人力供给的来源主要包括失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。如果公司收集了现有员工来源的信息，就能够进行统计并制定出最佳的人力来源规划。

人力资源规划的综合平衡

有了人力资源规划方案后，进入运用和实施阶段。在具体运用与实施阶段需要平衡三方面的关系。

（一）人力供给与人力需求的平衡

由于人力资源供需的刚性，企业人力资源供给与需求的不平衡是一种必然的现象。企业人力资源供给与需求的不平衡不外乎三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性不平衡。

1.供给小于需求

人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，要增加新的人员补充。这一阶段常常是企业人力资源结构调整的最好时机。另外，企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源政策出现了重大问题。这时主要可以采取以下措施来平衡供需：

（1）从外部雇用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的方法。这时一般根据组织的情况，如果人员需求是长期的，就要雇用全职人员。如果需求是短期增加的，可以雇用兼职的或临时人员。

（2）提高现有员工的工作效率。提高现有工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。

（3）延长工作时间，让员工加班加点。

（4）降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。

（5）将组织的某些人力资源业务外包，等于减少了对人力资源管理的需求。

2.供给大于需求

绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期，这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。具体的措施办法有：

（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点，从而增加对人力资源的需求。

（2）永久性的裁员，或者辞退员工。裁员或辞退虽然能够比较快速地解决组织问题，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系作为支持。

（3）提前退休。即给那些接近退休年龄的员工提供优惠政策，让他们提前离开组织。目前这种方法是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

（4）冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。

（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。

（6）对富余员工实行培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。

3.结构性失衡

组织人力资源的供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上得到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡，所以结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的现象。目前在我国企业中普遍存在冗员，经常是5个人干3个人的活。但在一些关键岗位、重要岗位，又缺乏合适人选。这主要是外部环境方面的问题产生的结果，对企业本身而言平衡的方法一般有下面几种：

（1）进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位。

（2）进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作。

（3）进行人员置换，裁减那些组织不需要的人员，补充组织需要的人员，从而调整人员的结构。

上述的人力资源供需平衡的方法在实施过程中对组织、对员工具有不同的效果，表5-4对这些效果进行了比较。

企业的人力资源规划包括许多具体内容，如补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。只有这样，企业人员才能保持积极性，各专项人力资源计划才能得以实现

（二）组织需要与个人需要的平衡

企业强调组织的功能和组织的效率，员工注重个人的物质需求和精神需要的满足，两者间常常存在差异。解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各项人力资源计划是解决这一矛盾的手段和措施。通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标实现的过程中使员工的各类需求得到最大限度的满足。