2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：人员甄选概述

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第一节 人员甄选概述

人员甄选的含义

人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出组织所需要的，填补恰当空缺职位的活动。这一阶段的工作直接决定组织最后所雇用人员的状况，会给组织带来重大的经济和战略后果，因而是招聘过程中最重要的决策阶段。同时，这一阶段也是技术性最强的一步，需要采用多种测评方法，帮助组织公平、客观地做出正确决策。

目前我国劳动力市场的供求状况对用人方而言是有利的。在刊登的招聘广告中只要注明基本上说得过去的薪资，再加上一些合适的福利保障，就会有络绎不绝的应聘者登门来访；打开电脑，应聘的E-mail差不多要塞满整个邮箱。如何在充分供应的应聘者人选当中去寻找适合企业发展的人才，成为人力资源工作者面临的挑战性难题。

要准确地理解人员甄选的含义，还需要把握以厂三点：

第一，甄选应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识、技能和个性；二是预测应聘者未在组织中的绩效。弭对应聘者绩效的准确预期对组织而言是最为关键性的事情。

第二，甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，组织所需要的是最合适的人，并不一定是最优秀的人。

第三，甄选应当由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应当由直线部门做出。

理想的高质量录用决策应当同时满足两个要求：既没有录用不符合要求的人员，又没有遗漏符合要求的人员。

人员甄选的评价标准

有效的甄选系统应达到以下标准。

（一）标准化

要保证每位参加选拔录用程序的应聘者都经历同样数量和类型的选择测试和面试。

（二）有效排列

将那些比较复杂、费用较高的程序，如与组织高层面谈、体检等放在系统的最后，使这些程序只用于那些最有可能被录取的应聘者。

（三）提供明确的决策点

所谓决策点是指那些能明确做出淘汰或保留的关键性内容。如体检结果，笔试成绩等。这些决策点应当是对岗位和组织而言意义重大的内容。

（四）充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息

一个好的系统不仅要保证不遗漏空缺职位的工作内容，而且还要保证能从应聘者那里收集到与决策有关的充足信息。

（五）突出应聘者背景情况的重要方面

有效的系统应能按照需要多次核实和检查最重要的情况。

人员甄选的预测因素

在人员甄选的过程中需要以某些信息作为挑选依据，恰当的信息帮助组织准确预测求职者的未来成绩，这些信息被称作“预测因素”。有效的预测因素与该岗位的胜任特征密切相连。

（一）胜任特征模型

胜任特征是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，是可以将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征。美国哈佛大学的著名心理学家麦克米兰指出，学业成绩并不能预测职业成功，智力和能力倾向测验也不能有效预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就，他主张通过对岗位优秀人员所具备的个体特征进行实践分析和总结，作为该岗位人员筛选或评价的标准。

1.胜任特征的基本内容

（1）内容与结构。研究发现胜任特征主要包括以下几方面内容：

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

上述胜任特征常用水中漂浮的一一座冰山来描述，见图7-1“胜任特征结构冰山图”。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

在传统的人员甄选过程中，人们一般比较关心技能和知识，而从关于通信业管理干部胜任特征的研究结果中我们可以看到，表现优秀和表现平平的管理者在水上部分没有什么区别，双方都是10年以上工作经验，大专以上学历。而在冰山下的部分则表现出明显的差异，例如，在社会角色方面，表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”，而表现平平的管理人员对待下属的表现是“权威，告诉下属怎么做”。一般来说，表层的知识和技能相对而言易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；自我概念位于中间，这些态度和价值观，如自信等，虽然需要更多的时间，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善；而核心的动机和特质处于冰山的底层，难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。由此而言，在人员甄选系统的设计过程中应当将对冰山下内容的考察作为重点。

（2）效标参照是指按照某一效度标准，这一胜任特征确实预测了效标群体的工作优劣。效标参照对于定义胜任特征非常关键，一个特征品质如果对于现实世界不能作出差异化的预测，就不能被称为胜任特征。最常用于胜任特征研究的效标是优秀效标和合格效标。

（3）因果关联是指胜任特征所引起预测的行为和绩效的关系。一般来说，动机、特质、自我概念等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又影响工作绩效的结果。一般模式可以表述为意图行动结果。因此，胜任特征总是包含着一个意图，即引起行动指向结果动机或特质。

2.胜任特征的种类

已有研究发现，不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。斯彭斯1993年列出了能预测大部分行业工作成功的最常用的20个胜任特征，主要分为以下六大类：

（1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。

（2）助人/服务特征：人迹洞察力，客户服务意识。

（3）影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。

（4）管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。

（5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求能力。

（6）个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。

麦克里兰的研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的。

一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维，这类特征表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好，或者是提前思考和计划，或以新的见解看待问题；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体仪式或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者是影响他人，或者是理解组织的政策，或者是团队领导。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。

3.胜任特征模型的作用

胜任特征模型是企业核心竞争力的具体表现，建立、推行胜任特征模型可以规范员工在职业素质、能力等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划于组织的整体目标保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

胜任特征模型对人力资源管理活动的作用具有以下几点。

（1）工作分析。基于胜任特征的分析注重研究工作绩效优异的员工，突出于优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作的职责内容，他具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为挑选、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

（2）人员甄选。基于胜任特征的挑选可以帮助企业找到核心的动机和特质的员工，既避免了由于挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分述等显得重要。

（3）绩效考核。胜任特征模型的前提是找到区分优秀与普通的指标，以他为基础而确定的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工既得到回报，又能提高工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

（4）员工培训。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则是投人最小化，收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效果，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

（5）员工激励。通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任特征模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。

4.胜任特征模型的建立

构建职位的胜任特征模型，是人力资源管理工作者在选拔录用工作开始之前应当完成的工作。这一任务的实施一般要经过八个环节：

（1）明确目标。理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果；了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清企业的文化和价值观；确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。

总之，在这一步确定适合本企业的胜任特征模型，认清企业的发展战略和目标，关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。

（2）定义绩效标准。区分优秀与一般员工的绩效指标，一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。或者通过工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，或者由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

（3）选取分析效标样本。根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查，这些被研究的员工被称为效标。一般每个工作的研究样本都应该包括至少20名对象（12名绩效优秀者与8名一般表现者），以满足简单的能力假设统计检验。

（4）获取有关胜任特征的数据资料。可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自已总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

（5）分析数据信息。一般的做法是，首先将录音资料、访谈记录等录入计算机，打印、校对，整理成文稿，再组织编码小组进行编码，修正关键事件中的能力定义，同时独立分析编码，将绩效优秀与一般者的资料列出来，找出其中的差异，最后正式编码。

（6）建立胜任特征模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

（7）验证胜任特征模型。采用回归法或其他相关的验证方法，对所获得的区分巳有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，看看依据胜任特征模型筛选出的人员是否是那些在岗位工作中表现优秀的人员。

验证的步骤是：将一系列的胜任特征转换成一份360度反馈的调查问卷，然后从不同部门选取处于三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的，分别让他们参与进来，将问卷发给直接下属、同事、老板，并且如果合适，也把问卷发给外部客户。将问卷结果按个人列表，分析胜任特征与不同绩效等级之间的相关程度。如果二者胜任特征与高绩效相关，则认为这一胜任特征具有协同效度。此外，还有考察高绩效群与低绩效群之间胜任特征的显著差异。如果胜任特征与高绩效群之间的相关性较弱，应考虑行为描述是否清楚。

（8）企业内沟通与推广。胜任特征模型建立好之后，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心胜任特征模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对企业盈利能力的影响上。

5.建立胜任特征模型要注意的几点

（1）确保胜任特征模型针对某个特定的业务需求，并且确保企业中的员工了解实施他的战略原因。

（2）为了获得企业各阶层的支持，高管层的支持是必须的。

（3）对于建立胜任特征模型的目的以及在整个过程中取得的进展，一定要经常而且清楚地进行沟通。

（4）在计划和实施胜任特征模型的开发以及该模型所支持的人力资源项目中，尽可能地涉及更多的员工，尽早地参与是避免抵制与怀疑的最好方法。

（5）确保胜任特征模型中的行为表现与员工的工作有关联，并且确保员工可以看到这种关联性。

（6）在正式计划胜任特征模型的开发和实施方面应该投入必要的时间和精力，分配适当的资源并且监控进展情况，以确保没有偏离正确的方向。

（二）目前实践活动中经常使用的预测因素

1.知识

知识是指以概念及其关系的方式存储和积累下来的经验系统。岗位工作知识是从事工作的最基本的基础之一，因此也可以看成是岗位的最基本的素质要求。在人员选拔过程中许多企业都对岗位制订知识标准，进行相应的考试，考察应聘者的知识掌握情况。例如，保健医药行业的医药、保健常识考试，对所生产、经营的产品的知识考试，法律知识考试等。

2.技能

技能是以动作活动的方式固定下来的经验系统。每个岗位都有完成工作所需要的具体的操作活动，如汽车驾驶、车床操作、打字、电脑操作等。招聘过程中技能标准的考察可以保证工作活动的质量和速度，还可以避免工伤事故。

3.智力因素

智力是指一般能力，又可以分解为许多方面，如：

（1）感知力：对视听信息、颜色、方位、空间与时间特性等方面的把握能力。对于生产或特殊经营行业的操作人员，例如炼钢工人、彩色印刷工人往往要求对颜色十分敏感。

（2）注意力：心理能量的指向性集中，具有稳定性、敏感性、持久性等特性。某些特殊的工作对注意力的要求很高，如驾驶、打字校对、文秘、产品质量检测、仪表监测等。

（3）记忆力：迅速获取并巩固大量信息的能力。例如，教师、行政、人事、市场分析、警察等工作要求有较好的记忆力。

（4）语言能力：理解、加工、处理和表达语言信息的能力。诸如行政、文秘、管理、律师、销售等工作，对言语能力有很高的要求。

（5）思维能力：指进行抽象、概括、逻辑分析与综合、推理、想象等过程的能力。这是人们进行创造性活动以及决策的重要基础。例如，创作、策划、市场分析、经营管理等工作要求有相当程度的思维能力。

4.非智力因素

是指智力因素以外对个体的行为活动产生重要影响的个体特质因素。主要包括以下五方面内容：

（1）情绪：某些工作，尤其是对管理类工作而言，情绪的理解与控制、情绪稳定性是十分重要的。目前研究领域中探讨的“情绪智力”就是对个体管理自身和他人情绪能力的反映指标。戈尔曼曾经指出，个体工作的成就20%取决于其智力，80%取决于其情绪智力。

（2）动机：主要的工作动机包括成就动机、权力动机、亲和动机。这是由著名动机心理学家麦克里兰提出来的。这三个方面常常是企业选拔管理人员的重要考察内容。

（3）气质：不同的人气质不同，所适宜的工作也不同。有的工作，例如流水线上的工人，要求有很好的耐力，能在整个工作日里都保持认真细心，即耐久性、稳定性很好。

（4）个性/人格：有研究认为，特定行业要求从业人员有特定的个性模式。例如，营销工作和财务工作是两种对比鲜明的职业。前者相对更要求外向、灵活、关注外部变化，而后者则更注重稳重、关注内在观念。事实上，行政、经营、生产、技术四大类职业的确存在着人格模式的差异。

（5）综合素质。在现实生活中，某些工作岗位上的成就不仅仅需要单一素质的能力，还常常要求多方面能力的综合。例如，高层管理人员常常需要具备一些基本的管理能力，包括计划、组织、预测、决策、沟通等。此外，他们还需要多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制和把握。由于这些素质具有复杂的构造成分，很难被分解，从而使相应的测量、评价工作面临很大的难度。

总之，有效的预测因素与工作绩效密切相关，可以区分成绩优秀者与一般者，并与任务情景联系，具有动态变化的特点。