2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：绩效管理概述

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第一节 绩效管理概述

绩效管理概述

绩效是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。

绩效考核是一套正式的、结构化的制度，他用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。

绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。绩效管理的主要目的是建立客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合。绩效优化体系可以保留、激励员工，持续地培养和发展员工，依据组织需要调整人员配置，从而提升企业的核心竞争力。

绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开

展。但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。他们的区别主要体现在以下两点：

第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

1.绩效管理在组织管理中的作用

（1）有助于组织内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时，他们会更加积极地配合和坦诚相待。当组织的氛围被这种理解所包围时，管理者与员工的关系才能更加的友善，组织内部的沟通将会更加顺畅。

（2）有助于管理者成本的节约。绩效管理可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。通过绩效管理，员工有了比较大的工作权限和自我决策的权限，这样就可以避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限，从而减少管理者的成本。

（3）有助于促进员工的自我发展。通过绩效管理，员工明确了自己的工作目标、了解了达到工作目标可能获得的报酬、建立了与主管人员不断沟通的机制，这都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

（4）有助于建立和谐的组织文化。绩效管理的核心在于沟通，通过不断地沟通，可以减少上下级的摩擦和冲突，营造友好、开放的工作氛围，这对建立和谐的组织文化至关重要。

（5）是实现组织战略的重要手段。绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织的发展战略的。这就是说，通过绩效管理，组织的战略可以得到很好的贯彻和执行。目前，绩效管理已经越来越成为战略管理中不可缺少的工具和手段。

2.绩效管理在人力资源管理中的作用

绩效管理系人力资源管理的基础工作之一。做好绩效管理，不仅可以提升组织的绩效水书，还可以推动其他人力资源管理环节的有效实施。

（1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据

①绩效管理为薪酬的发放提供依据。绩效是决定薪酬的重要因素之一，将薪酬与绩效挂钩越来越成为人力资源管理的趋势。根据薪酬体系和职位性质的不同，薪酬的成分和比例也有所不同。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。

②为人员的配置和甄选提供依据。通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的有效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需求的人员特征。将这些内容纳人组织的人员配置和甄选体系，可以帮助组织更好地实现人岗匹配的目标。

③帮助组织更有效地实行员工开发。绩效管理的主要目的之一就是了解员工在工作中的优势与不足，进而帮助他们提高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划；人力资源部门也可依据考核结果有的放矢地制订培训计划。这些活动可以促使组织有效地进行员工能力开发，从而实现组织与个人的共同发展。

（2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果

通过绩效管理，组织可以考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作中，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未来的员工招聘和培训奠定良好的基础。

有效的绩效管理应当具备以下五个特征:

（1）敏感性。有效的绩效管理体系可以明确地区分高效率员工和低效率员工。如果评价的目的是进行人员配置调整，那么绩效管理体系应当能区分员工之间的工作差别；如果评价的目的是员工的发展，那么绩效管理体系应当能反映员工在不同阶段工作情况的差别。

（2）可靠性。有效的绩效管理体系能够做到：不同的评价者对同一个员工所作的评价基本相同。

（3）准确性。绩效管理的准确性是指应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。为了实现绩效管理体系的准确性，组织必须对工作分析、工作标准、绩效考核体系进行周期性的调整和修改。

（4）可接受性。组织上下对于绩效工作的共同支持才能促成绩效管理的成功。

（5）实用性。绩效管理体系的建立和维护成本要小于绩效管理体系带来的收益。一般来说，只要绩效管理体系满足准确性、敏感性和可靠性就可以认为它是有效的。

绩效管理有效实施的影响因素

（1）观念。管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可推动绩效管理的有效实施。

（2）高层领导支持。绩效管理是组织整体战略管理的一个重要手段，迫切需要得到高层领导的支持。高层管理者如果积极推动绩效管理的实施，给予员工必要的支持，会使绩效管理水平得到有效的提升。

（3）人力资源管理部门的尽职程度。人力资源部门在整个绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。如果人力资源部门能够对绩效管理全倾投入，加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效考核的流程，就可为绩效管理的有效实施提供有力保证。

（4）各层员工对绩效管理的态度。员工对绩效管理的态度直接影响绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的是帮助他们改进绩效而不是单纯的奖罚，绩效管理系统就能发挥功效。反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在严重的抵触情绪，那么，绩效管理就很难落到实处。

（5）绩效管理与组织战略的相关性。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标具有一致性。只有这样才能保证在个人绩效和部门绩效实现的同时，组织战略也能够得到有效的执行。这就提示管理者，在制定各部门目标时，不能仅仅考虑到部门的利益，也要考虑组织整体的利益。

（6）绩效目标的设定。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关等要求。只有这样，组织目标和部门目标才能得到有效的执行，绩效考核的结果才能够公正、客观、具有说服力。

（7）绩效指标的设置。每个绩效指标对于组织和员工而言，都是战略与文化的引导，是工作的方向，因此清晰明确、重点突出的指标非常重要。好的绩效指标可以使绩效考核重点突出，与组织战略目标精确匹配，便于绩效管理的实施。

（8）绩效系统的时效性。绩效管理系统不是一成不变的，他需要根据组织内部、外部的变化进行调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时，绩效系统也应该进行动态的变化，保证其不会偏离组织战略发展的主航道，对员工造成错误的引导。

战略性绩效管理

当前，绩效管理越来越强调与组织战略的紧密结合，这就提出了一个新的理念“战略性绩效管理”。他体现了这样-书思考方式：组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略，处于不同环境下的组织会选择不同的发展战略，也需要选择与此相适应的绩效管理策略。这种绩效管理策略实际上是对绩效管理技术和方法的选择。

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先战略和差异化战略来获得持续的竞争优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。

1.成本领先战略

成本领先战略指组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。他强调以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化的产品。因此，组织也应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理。在绩效计划、监控和反馈面谈的沟通环节中，管理者应强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。在绩效考核中，为了加强员工对成本的重视程度，组织应尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（比如目标管理法），鼓励员工通过各种方法达到组织期望的结果；在评价指标和评价标准的确定上，组织可以多选择一些客观的财务指标引导员工的工作行为；在评价者的选择上，也可以只选择直接上级作为评价主体，以节约实施成本；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为频繁的绩效考核会增加组织的管理成本。在绩效改进时，组织可以选择标杆超越的方法，将行业的成本领先者作为绩效改进的标杆。绩效考核的结果要充分应用于成本的改进和控制，对那些绩效水平较好的员工也要进行一定的奖励。

2.差异化战略

差异化战略指组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势，这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。因此，组织在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。在绩效计划、监控和反馈面谈中，管理者应当鼓励员工发挥创造性思维。在绩效考核中，组织也应选择那些以行为为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的；为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为在强调差异的组织中，不同的主体对员工的工作认识更可能存在差异；绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。评价的结果可以充分利用于员工的开发、培训，使员工通过不断地学习获得更先进的理念，与组织共同发展。

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

组织在处于不同的环境中时，会选择不同的战略适应市场竞争，通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。

1.防御者战略

防御性组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。为了适应外部市场环境，防御者应尽量维持内部的稳定性，将更多的精力致力于组织的长期发展。因此，在绩效考核方法的选择上，组织可选择系统化的评价方法，多角度选择考核指标，例如使用平衡计分卡法，从客户、内部流程、学习与发展、财务四个角度设定考核指标；考核周期可以与奖金发放的周期相一致，便于考核的操作。在绩效管理的各种沟通环节中，管理者的侧重点应当是调动员工潜能、发挥员工工作的积极性。而绩效考核提供的丰富反馈信息也应当更多地运用到员工的开发、培训、职业生涯规划。

2.探索者战略

探索型组织总是不断地开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。与防御者不同，探索者要不断适应新的市场环境，在新市场中迅速立足。因此，在绩效考核中，管理者应当选择以结果为导向的评价方法，强化员工新产品、新市场的开发成功率。在绩效管理的各种沟通环节中，管理者的重点是将组织目标融人员工的个人发展目标，使组织和员工的利益趋向一致。而绩效考核的结果应当更多地应用于薪酬分配，刺激员工最大限度地发挥潜能。

3.跟随者战略

跟随型组织靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。实行这种战略的核心是学习。因此，在绩效考核方法的选择上，跟随者可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准；在考核主体的选择上也要尽量多元化。在绩效的各个沟通环节中，管理者也可以采用与标杆组织作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。绩效考核的结果可以更多地用于员工绩效的改进和与标杆组织的对比，为下一绩效考核周期新目标的设定奠定基础。