2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：绩效计划

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第二节 绩效计划

绩效计划的概念及种类

（一）绩效计划的概念

绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。他不但要包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是主管人员与员工在绩效年开始之初围绕绩效目标进行反复沟通的过程。他要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。

绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。

（二）绩效计划目标的种类

绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。一般来说，具有一定挑战性的目标有利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。

（三）绩效计划的内容

在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作目标达成一致的合同。在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。

在达成绩效合同的过程中，员工和管理者有必要进行真诚高效的双向沟通。管理者要向员工阐明组织的目标和部门的目标、管理者的期望、员工的工作标准和完成期限、员工的工作范围和工作权限、员工开展工作所需要的资源。不但管理者需要表达观点，员工也需要积极参与到沟通的过程中，他们应当向主管人员表达自己对工作目标的看法、工作中可能会遇到的障碍以及组织需要给予的帮助和支持。

（四）绩效计划的制订原则

1.价值驱动原则

绩效计划的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。

2.战略相关性原则

绩效计划中的工作目标应与组织战略目标密切相关。

3.系统化原则

绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。

4.职位特色原则

绩效计划的内容、形式、指标的设定要充分考虑到不同职位的特点。

5.突出重点原则

在设定绩效指标时，要注意突出重点，选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标，这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。

6.可测量性原则

绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的，工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。

7.全员参与原则、

人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。

（五）绩效计划的制订步骤

1.准备阶段

准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：①组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；②工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。

2.沟通阶段

该阶段就是管理者与员工通过反复的沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。在沟通的过程中，主管人员与员工的目标是就本绩效年的绩效目标达成一致，并据此完成绩效计划书的订立

绩效监控与辅导

绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，主管人员需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。

（一）绩效监控

绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；其局限性在于工作行为与工作结果相比更加主观，有时很难进行客观、准确的评价。

在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。在绩效监控的过程中，适当的绩效沟通起着至关重要的作用，它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中分享各类与绩效相关的信息，为绩效辅导奠定良好的基础。

（二）绩效辅导

绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节；绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。

与绩效反馈面谈不同，绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。

1.绩效辅导的内容

典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容。（1）探讨绩效现状。通过绩效监控环节，主管人员已经能够了解员工的绩效执行情况。但是在绩效辅导之前，主管人员有必要与员工分享对于绩效现状的看法。从中管理者能够向员工说明管理者眼中的绩效现状，员工也可以向管理者说明他对于绩效的看法。经过双方互动式的交流，双方便能够对绩效有更深层次、更客观的认识，并就绩效的现状达成一致。

（2）寻找改进绩效的方法。双方就绩效问题达成一致后，就可以着手探讨改进绩效的方法。这种探讨应当是开放式的，管理者需要给员工更多的谈话机会，让他们有机会自行找到解决绩效现状的方法。通常情况下，这种绩效辅导的效果是最好的。同时，管理者应当在辅导中给予员工更多的信任和支持，让员工感受到管理者不是在批评员工而是在帮助员工，从而打消他们的顾虑，畅所欲言。

2.绩效辅导的步骤

一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤。

（1）收集资料。在进行绩效辅导前，管理者应当全面地搜集关于员工的绩效资料，他们包括：员工的绩效计划书、职位说明书；绩效监控过程中搜集的绩效执行信息；绩效辅导提纲。

（2）定好基调。正式开始辅导活动前，管理者应当让员工了解绩效辅导的目的和主题，以免绩效辅导进行得太过仓促，达不到预期的效果。同时，管理者也应当就绩效辅导的时间和地点征询员工的意见，营造平等的沟通氛围。

（3）达成一致。进入正式话题后，管理者首先要就目前的绩效现状与员工进行沟通，从而保证对员工的辅导是基于双方共同认可的绩效现状的。在这个阶段，管理者应当给员工发表自已见解的机会，尽量避免单方面的压迫式的陈述现状。

（4）探索可能。双方就现状达成一致后，就可以继续讨论改进现状的方案了。在这个阶段，主管人员应该更多地引领员工思考，多提出一些开放式的问题，鼓励员工表达自己的观点。在充分理解员工的观点后，管理者便可以表达自己的想法。最终在互动式的探索中达到期望的结果。

（5）制订计划。如杲双方认可了改进现状的方案，就应该制订方案实施的计划表，进一步明确行动的步骤、行动的时间表、要达成的阶段性成果和相应的资源支持。

（6）给予信心。在绩效辅导结束前，主管要表达对员工的鼓励和支持，给员工实施改进计划的信心。

（三）绩效计划的调整

通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不做调整。如在绩效执行的过程中，发生组织业务发展计划变更、组织结构调整、市场环境变化、不可抗拒的事件等情况，需要调整计划时，员工可以向主管人员提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，经高层批准后实施