2014年中级经济师考试人力资源管理专业精讲：绩效考核

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第三节 绩效考核

绩效考核的方法

（一）系统的绩效考核方法

系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。

（1）目标管理法。在目标管理方式中，管理者与员工会在一个绩效周期开始时共同制定该周期需要完成的工作目标。这种目标基于组织的战略目标，通常是可以量化的指标，可以在考核时加以测量。

（2）平衡计分卡法。平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点是更加全面反映组织的绩效：不仅包含财务指标来揭示组织的经营结果，还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流程指标和学习与发展指标。

（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法的目的是建立起一种机制，将组织的重大战略目标转化为各个层次的可量化或可行为化的指标和标准，以增强组织核心竞争力。其核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。

（4）标杆超越法。标杆超越法的核心是选择同行业内的企业作为本企业比较、学习、借鉴的榜样，实现组织赶超企业、不断提升市场竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜力、也有利于促进经营者激励制度的完善。

（二）非系统的绩效考核方法

非系统的考核方法：包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。

（1）排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列。运用排序法进行绩效考核，优点是简单、实用，缺点是容易给员工造成心理压力。

（2）配对比较法的基本做法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有人进行若干次两两比较，然后根据比较结果排出绩效名次。配对比较法比排序法更加具体、科学；缺点是随着部门人数的增多，评价的工作量会几何级数递增。

（3）强制分布法要求评价者将被评价者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中。它将员工的绩效表现划分为多个等级，并确定每个等级的人数比例。这种方法排除了评价者主观因素对考核结果的影响。但如果部门员工都同样优秀，其公平性可能就会大打折扣。

（4）关键事件法要求评价者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。关键事件法的不足之处在于每个评价者对于关键事件的理解程度可能不尽相同，评价者也许抽不出大量的时间来逐一记录每位员工的关键事件。

（5）不良事故评价法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核。这种方法能有效规避工作差错造成的组织利益的巨大损失。

（6）行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评价者只需将员工的行为对号入座即可。

（三）各种绩效考核方法的比较

排序法、配对比较法、强制分布法等考核方法主要是针对员工的整体绩效水平给出比较。这几种方法成本低廉、评价尺度统一。但是它不能显示员工在某个具体领域的绩效问题、无法应用于绩效反馈面谈。

关键事件法设计成本很低，但是可执行性不高。主管很难全面记录关键事件，对于关键事件的概念也无法完全统一。同时，不同职位的员工之间的绩效不具备可比性，因为对于不同职位来说，关键事件的内容和标准都不尽相同。

不良事故评估法可以帮助企业避免员工工作失误引起的巨大损失。但是，同关键事件法一样，他不能提供丰富的绩效反馈信息。

行为锚定法的可执行性很好、评价误差低，能够反映员工各个维度的绩效表现，非常适合于绩效反馈面谈。但是这种方法的设计成本很高、设计周期很长。

目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡法都能提供一种组织绩效的系统化解决方案，对组织战略发展的支持程度高。如果指标设计合理，他们都能够为员工的绩效提供综合和具体的评价。但是他们的设计成本较高，需要耗费大量的人力、物力。

标杆超越法可以为组织提供明确的赶超目标，有利于激发组织的斗志。但是他容易使组织陷入模仿标杆的漩涡中失去自身的特色。另外，如果标杆的选取出现偏差，还有可能导致决策的失误

绩效评价中容易出现的问题及应对方法

在绩效评价中，评价者的主观意识（某种偏见或错误），可能会影响评价结果的公正性。评价者应当知晓这些问题，以便最大限度地避免错误的发生。

（一）晕轮效应

晕轮效应指对一个人进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。在这种效应下，主管通常会给自己信任和宠爱的部下较高的分数，对不喜欢的员工给予较低的评价，这会导致评价结果的失真。克服晕轮效应的核心是消除主管的偏见。因此在评价中有必要设定各种不同的着眼点，从不同的侧面评价员工的业绩，同时尽量选择与工作绩效相关的评价因素，从而消除主管偏见对员工绩效考核的影响。

（二）趋中倾向

趋中倾向，指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。

要克服趋中倾向，一方面，主管需要密切地与员工接触、彻底与评价标准做对比，全面准确了解被评价者的工作情况；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法加以解决。

（三）过宽或过严倾向

这是指一些主管人员在绩效评价的过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。造成这种问题的原因，是主管人员采取了主观的评价标准，忽略了客观的评价标准。克服这类问题，组织可以考虑选择适当的方法，建立评价者的自信心或举行角色互换培训；另外，还可以采用强制分配法消除评价误差。

（四）年资或职位倾向

年资或职位倾向指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。

出现这类问题，主要是由于管理者主观意识太强，克服的方法是通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价

（五）盲点效应

盲点效应指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。

克服这种效应的办法是将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。

（六）刻板印象

刻板印象指个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。例如，有些主管可能错误地认为，男性的工作能力较女性容易受到肯定。为了避免刻板印象，考核者在对员工进行评价时，应当注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征。

（七）首因效应

首因效应是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。评价者要尽量避免仅凭第一印象或开端的对话就形成对对方性格类型和形象的认识，因为一旦形成这样的观察视角，就很容易将对方的一切言行举止归入该类型，从而影响对被评价者的判断。为了避免首因效应对考核的影响，管理者应当采取多角度的考核方式。

（八）近因效应

近因效应指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。评价者在绩效考核中，应尽量避免因为对近期的绩效和行为印象深刻，而以一种不够客观的眼光观察员工。

为了避免近因效应，可以考虑在进行绩效考核前，先由员工进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现

考核者的培训

主管人员难免会将自己的主观印象带入绩效考核中，这会使考核结果出现不同程度的偏差。解决这种偏差除了采取上文提到的方法外，还应该利用考核者培训的方式加以解决。

考核者的培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以此考核中存在的问题以及合理的解决方案。同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：工作绩效的多角度性，客观记录所见事实的重要性，合格与不合格员工的具体事例。

为了增强培训计划的有效性，管理者还要对培训的方式加以选择。可供选择的培训方式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等。

在培训和绩效考核结束后，管理者还应当对培训的效果加以评价，查看评价者是否将培训中获得的知识运用到了绩效考核中、哪种培训方式对提升绩效考核结果的客观性影响最显著。